La semana pasada asistí (bien presencialmente o por streaming) a algunas de las sesiones de FICOD. Me gustó bastante la feria porque el enfoque general de los ponentes y del ambiente era hacia compartir experiencias, más que a vender su producto. En general, no me gustan nada las ferias comerciales, creo que son una pérdida de tiempo, pero supongo que ya tendré tiempo otro día para comentar porqué.
De las conferencias y talleres a los que asistí, me quedo hoy con dos: El Taller de Innovación de Altran IMD dirigido por Borja Baturone, y la Conferencia Plenaria de Saul Berman. Ambos versaban sobre los retos del sector de contenidos y lo hacían desde perspectivas metodológicamente muy distintas:
- El taller, desde una perspectiva bottom-up, recogió ideas y opiniones de un buen número de ponentes (más los presentes via twitter) y generó una sensación de reflexión colectiva, que buscaba inspirar más que dar respuesta al problema. La frase que me lo resume: «Me gustaría que todo el mundo pudiera comprar contenidos por menos de 5€ y tener yo un buen negocio vendiéndolos por menos de 5€».
- La conferencia, desde una perspectiva top-down, instruyó al auditorio sobre las realidades y soluciones a aplicar al problema, siempre desde la perspectiva y credibilidad del ponente y la organización a quien representa. La frase que guardo: «Quienes dominarán el negocio de los contenidos son aquellos que manejen con soltura y den valor a la experiencia del usuario».
En un ejercicio aún mayor de síntesis, podemos resumir ambas frases-resumen en una palabra clave: Modelos de Negocio.
En cualquier planteamiento de definición o desarrollo estratégico, yo plantearía tres sencillas etapas:
- Decidir qué queremos hacer (léase análisis estratégico, posicionamiento, definición del mercado, etc.)
- Decidir cómo queremos hacerlo (modelo de negocio)
- Hacerlo (financiación, planeamiento, conducción, medición, estructura, etc.)
De todas ellas, creo que es la definición (gestión) del modelo de negocio a la que menos tiempo se le dedica, y es de vital importancia para el éxito de nuestra estrategia, ya que en la elección del modelo de negocio correcto está la elección de la arquitectura de nuestros ingresos.
En esencia, un modelo de negocio no es más que la forma en que cualquier empresa «hace dinero» o, más específicamente, cómo intenta crear valor en el mercado a través de la combinación de productos, servicios, marca, o la distribución de lo que hace la compañía, teniendo en cuenta la estructura organizativa y la infrastructura operacional que utiliza para llevarlo a cabo.
En el caso de la industria de contenidos, ha sido la acción de una innovación tecnológica disruptiva (como lo es Internet y todo lo que conlleva), lo que ha afectado sobremanera a la validez de los modelos de negocio preexistentes.
Normalmente, las compañías pueden capturar el valor que aporta la tecnología bien incorporándolo a sus negocios existentes o bien lanzando nuevos negocios que exploten la tecnología en nuevas áreas (lo que Chandler llama economías de alcance), y es obvio que la mayoría de las compañías suelen tener bastantes dificultades gestionando aquellas innovaciones que caen fuera de su experiencia previa, donde ya no son aplicables las creencias y modos de hacer previos.
Pero conviene tener en cuenta que un modelo de negocio es más una hipótesis tentativa, un avance exploratorio en un mercado, que un plan de acción muy definido. Tiene mucho más que ver con un proceso de adaptación secuencial a la nueva información que vamos encontrando en el camino. Y esto es mucho más evidente cuando la tecnología es un factor muy relevante en nuestro modelo de negocio. Por tanto, identificar y ejecutar un nuevo modelo de negocio es un acto de emprendizaje, que conlleva un alto grado de riesgo, y que requiere de una buena metodología para aproximarse a ello: tenemos que «conducir la máquina» que es el modelo de negocio.
La conducción de esa máquina requiere de algunas palancas, algunas áreas en las que centrarse.
Hay unos cuantos modelos en la literatura, como el de Chesbrough y Rosenbloom (2002) que divide el modelo de negocio en las componentes de Mercado, Propuesta de Valor, Cadena de Valor, Coste y Beneficio, Ecosistema y Estrategia Competitiva. Otro ejemplo es el mas moderno de Oliver & Wayman que habla de Diseño de Negocio y lo trabaja en las perspectivas de Selección de Clientes, Propuesta de Valor, Modelo de Beneficios, Control Estratégico, Modelo Económico y Sistemas de la Organización. Un modelo adicional, de IBM, contempla tres opciones de desarrollo: Innovación en la industria en que participamos, en la modelo de ingresos que generamos con nuestro portafolio o en el modelo de compañía y nuestra posición en la cadena de valor. Yo mismo utilizo un modelo muy simple que contempla Infraestructura, Finanzas, Portafolio y Clientes.
En todo caso, el modelo utilizado no es tan relevante como el hecho de usar uno. Pararse y contemplar nuestro negocio desde esa perspectiva.
Definitivamente, si un cliente de la industria de los contenidos me pidiera hoy trabajar su estrategia, me centraría inicialmente en el rediseño del modelo de negocio.
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