Me gustan las plataformas de contenidos

Estas últimas semanas han sido bastante interesantes en lo que se refiere a noticias en el sector de la distribución digital de contenidos y software. Cito a continuación algunas de ellas porque de ahí vamos a poder extraer algunas conclusiones:

Música

Spotify, cuyo modelo de negocio quizá tenemos que ver más como el de una plataforma de difusión de música (o sea, radio) que el de una tienda (o sea, itunes), aumenta su catálogo y prepara el desembarco en el mercado USA mientras sigue luchando para convertirse en una plataforma rentable. Y lo hace no solo aumentando significativamente su base de clientes (lo que le da mayores ingresos por suscripción y por publicidad), sino también desarrollando estrategias de cross-selling, llegando a acuerdos con otros socios que provean de productos y servicios a su base de clientes (recientemente, Shazam para aumentar la funcionalidad de la experiencia de selección de canciones, o Logitech, para proporcionar equipamiento para escuchar las canciones más allá del ordenador). No obstante, como mencionaba Francisco Carrillo hace algunos meses, aun le queden muchas más opciones en cuanto a servicios que ofrecer.

Puntos interesantes a resaltar sobre el caso Spotify:

1. El modelo de negocio se construye sobre todo en base a la gestión de una comunidad y a la explotación de unos derechos sobre unos activos que no son suyos. Estos activos (las canciones) tienen un coste muy alto y pertenecen a una industria de distribución clásica (la discográfica) que le ha metido su correspondiente margen a los precios. Spotify, al menos en este momento, no compra sus activos en origen (es decir, a los artistas) lo que disminuiría significativamente los costes.
2. Este modelo de negocio no es extremadamente diferencial y podría ser perfectamente copiado por otros. Empezando por la propia industria que es propietaria de los derechos de las canciones y que en teoría podría explotarla más eficientemente haciendo exactamente lo mismo que hace Spotify. De hecho, otros jugadores han ido apareciendo con modelos similares y persiguiendo con mayor o menor fortuna a la marca referente: we7, grooveshark, last fm, musicuo, son algunos ejemplos.
3. Por tanto la clave del éxito futuro de Spotify tendrá mucho más que ver con la gestión de la comunidad que con el disponer de un mayor o menor catálogo de canciones. Y una gestión excelente, una gran marca en definitiva, si que puede ser una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
4. El modelo de ingresos directos de los clientes de Spotify es un negocio freemium, con un precio de suscripción máximo de 9,99€/mes. Una cifra mágica interesante. A mi personalmente me parece un poco alto, pero estaría dentro de lo que es factible considerar como un «share of wallet» aceptable para ocio y entretenimiento en un mercado de unos 200 M de personas (los jóvenes de Europa y USA). En definitiva, es un precio «pagable» por una buena cantidad de clientes, y en un formato de suscripción mensual que reduce los problemas de la venta transaccional. Compárese ahora con lo que todos pensamos del «impuesto» mensual de nuestros servicios de telecomunicaciones básicos que no bajan de los 40€/mes.

En un sector adyacente, el del video, observamos el creciente éxito de ideas de negocio innovadoras como las de Netflix, Hulu (este último de momento solo disponible en USA) o Vudu (originada desde el mundo de la electrónica de consumo, pero evolucionando mucho mejor que la un tanto obsoleta TiVo y ya siendo propiedad del gigante Wal-Mart), la aparición de Google TV, Apple TV, los rápidos (¡¿?!) movimientos de la industria de producción y distribución de contenidos audiovisuales en torno a plataformas como Keychest y Ultraviolet, o el prometedor movimiento de Amazon, comprando LoveFilm y entrando de lleno en este mercado. Es un entorno muy similar al que comentábamos antes al referirnos a la música, pero en un mercado potencialmente mucho mayor.

Vídeo

Las conclusiones que he apuntado arriba al respecto de la música también aplican al caso del video. Pero, además, hay algunos aspectos interesantes a resaltar sobre las empresas de «streaming» de video:

1. Parece obvio, pero el hecho de que haya citado tantos ejemplos en tan poco tiempo, es sólo un síntoma de que se está produciendo un movimiento de fondo. El modelo actual de distribución y consumo de contenidos ya está en retirada, y los movimientos anteriormente citados apuntan por donde parece que van a ir los tiros.
2. Este movimiento lleva implícito un balanceo de la capacidad de decisión desde el proveedor al consumidor. Me explico: anteriormente la industria de distribución ponía a disposición del público un número limitado de contenidos en un formato y tiempo limitado. Pasado ese tiempo, el público podría consumirlo vía canales residuales (TV, DVD) que ni cubrían toda la oferta ni lo hacían indefinidamente. Ahora, se pone a disposición de todo el público todo el catálogo y en todo momento, y es el consumidor el que elige qué y cuándo consumirlo. Se está pasando de un modelo «push» a un modelo «pull». Y son modelos de una gestión muy diferente.
3. La siguiente pregunta es cómo van a reaccionar las televisiones «boadcast» cuyo modelo de negocio se basa en ingresos indirectos por publicidad y sus activos principales son la posesión de una licencia administrativa para emitir (que como vemos cada vez es menos necesaria) y de su saber hacer a la hora de editar – o seleccionar – los contenidos a mostrar (que quizá también pueda ser reemplazado en gran medida por la prescripción directa y recomendación de la red social y el video bajo demanda).

Y ya puestos, ¿qué camino tomarán las operadoras de telecomunicaciones que prestan servicios IPTV?. A día de hoy no parecen tener su modelo claro. Y más vale que se decanten por un modelo rápidamente, porque mientras se quejan (con alguna razón, aunque por culpa suya) de la parte del pastel que les quitan los proveedores de contenidos de internet, les siguen apareciendo más y más competidores en este área (léase Megavideo, PelículasID, Youview) que van captando la atención del cliente final a precios muchísimo más asequibles que los de las operadoras. Tendrán que reaccionar rápidamente para poder captar  más beneficios de un mercado cuyo desarrollo se ve favorecido por sus inversiones en infraestructura.

Software

De modo similar, en el mundo del software, tenemos «AppStores» por todos lados, es una fiebre. Incluso Apple y Microsoft han llegado a pegarse en los tribunales por el uso del término «AppStore». Al éxito de la AppStore de Apple para IOs, se unieron rápidamente RIM para blackberry, Google para Chrome, o la propia Apple para MacOS. Incluso Telefónica está teniendo cierto éxito con su Aplicateca para Pymes y Autónomos o, mas sorprendente si cabe, las grandes distribuciones de Linux se están poniendo de acuerdo (¡¿?!) para lanzar la tienda de aplicaciones Appstream. Además, he de confesar que como me encanta el rock, estoy deseando conocer qué se va a cocer en torno a la tienda de aplicaciones de las guitarras Gibson.

De nuevo, adicionalmente a lo dicho en los apartados anteriores, extraemos algunas conclusiones:

1. La estrategia de negocio que subyace a las diferentes tiendas de aplicaciones tiene mucho que ver con el desarrollo de un ecosistema de creación de valor. Hay muchos jugadores que se llevan su parte de un negocio construido alrededor de una plataforma. Esta plataforma es fundamentalmente un canal de distribución y un conjunto de herramientas que simplifican la creación de valor por parte de terceros. Desde el punto de vista de modelo de negocio es mucho más simple que el entorno competitivo del modelo anterior.
2. A diferencia del caso de la música y el vídeo, en torno al software se evoluciona de un modelo de suscripción y renovación de licencias a un modelo de pago transaccional. En teoría más arriesgado. Pero esta transacción se hace por una sola aplicación, más simple. muy funcional. Lo que facilita el consumo inmediato. La compra compulsiva. Y recurrente. Esta es una gran novedad puesto que me permito recordar que hablamos de compra de software. ¿Compra compulsiva de software?. ¡Donde se ha visto!. Pues revisa el histórico de compras de cualquiera que tenga un IPhone o un IPad.
3. Insisto, me parece crítico el precio. Estamos hablando de aplicaciones por menos de 5€. Calderilla, en la mente de una buena parte del consumidor potencial. Precios bajos para un mercado masivo y reparto de beneficios para múltiples actores del ecosistema. ¿Dónde quedan los modelos de integración vertical al estilo IBM, Microsoft, etc?.

En resumen

Bien, son sólo algunas ideas, pero creo que se resumen muy bien en dos grandes palancasque pueden ser las dinamizadoras de estos nuevos modelos de negocio:

• La generación de ideas de negocio en torno al concepto de plataforma

• El pago por suscripción a precios <10€/mes

¿Podríamos trasladar estos aprendizajes a otras industrias?. Y tu, ¿qué opinas?.