Innovando el producto del servicio (I)

Sé que el título de este artículo puede resultar algo confuso, pero quizá si no lo fuera no estaría usted leyéndolo. Y el caso es que quiero aprovecharlo para hablar de la aparente contradicción que existe a la hora de hacer productos de nuestros servicios.

Si. Porque los servicios se pueden tratar como productos. Diría incluso que se deben tratar como productos. Sobre todo en algunos aspectos que tienen que ver con su comercialización, ciclo de vida y rendimiento financiero.

Antes de meternos en harina deshagamos la aparente contradicción. La teoría de los servicios nos dice que éstos deben prestarse en función de:

1. Las necesidades concretas del cliente en cada momento y
2. Nuestra capacidad de satisfacerlas.

De modo que lo normal es prestar servicios distintos en cada momento a cada cliente. El servicio, pues, se adapta a cada situación, ¿no?..

¿Cómo es posible convertir esto en un producto (en tanto que igual, repetitivo y predecible)?. Diría que en todo caso el axioma de la unicidad y adaptabilidad del servicio es cierto sobre todo en la consultoría artesana, pero no en la industrial, ni en la prestación de otro tipo de servicios «al por mayor».

Si somos capaces de hacer el ejercicio mental de considerar a nuestros servicios como productos, si nos los imaginamos por una vez «metidos en una caja», quizá podamos aplicarles algunas de las buenas prácticas de innovación que les son propias a los productos.

En esta serie de artículos, centraremos algunas de ellas.

Innovando la comercialización.

La prestación de un servicio, sobre todo, es gestionar la expectativa explícita e implícita de un cliente. Ante todo vendemos un intangible y ese intangible es difícil de comercializar, puesto que también es difícil para nuestro cliente cuantificar el valor aportado.

Surge así la posibilidad de innovar en el cuánto (que valor aporta) y en el qué (cuál es ese intangible).

Así, a la hora de poner precio a ese valor aportado, y por tanto, a la prestación del servicio, surgen distintos tipos de esquemas de precio:

1. Precio por horas. Es quizá el caso en el que el valor aportado está más devaluado en la mente del cliente. Al final, lo que compra es «un recurso» para que realice una serie de tareas. Será difícil evitar que el cliente tienda a comparar el coste de «hacerlo él mismo». Creo que todos hemos pensado lo mismo cuando algún técnico ha venido a nuestra casa a «apretar un tornillo» por 70€/hora más salida y desplazamiento. Por mucho que nos vendan que lo importante «es saber qué tornillo hay que apretar», duele.
2. Valor del proyecto. Es un esquema mucho más interesante y normalmente se ve en la prestación de servicios de duración determinada. Como una estancia en un hotel, un curso de formación o determinados tipos de consultoría. Si bien la estimación de los costes se hace de abajo hacia arriba (igual que en los proyectos por hora), posteriormente se hace un encaje en el presupuesto disponible del cliente y en el precio de mercado. Y normalmente ambas partes ganan en tranquilidad. Desde el punto de vista del prestador del servicio, como seguramente el margen no ha encajado en el margen esperado, fiamos el resto de la rentabilidad a posteriores «upscoping» o «upselling» de más proyectos en los que habré ayudado al cliente a construir el siguiente presupuesto donde recuperaré mi margen.
3. Precio por «success fee». Se cobra una cantidad fija en concepto de activación, que nos cubre costes y algo de margen y, a partir de ahí, un tanto por ciento de las ganancias del proyecto para demostrar que «nos mojamos» con el cliente. Es un esquema muy atractivo, pero difícil de cuantificar y probablemente para aquellos proyectos en los que tenemos mucha experiencia en la consecución de resultados tangibles. Hay por tanto más riesgo y más beneficio para el prestador del servicio, a la vez que menos riesgo y menos beneficio para el cliente.

Por otro lado, podemos modelar ese intangible. Podemos utilizar la metodología del modelo de producto extendido para definir nuestro producto-servicio: el servicio es como una cebolla con varias capas.

1. En el interior, tenemos el Producto Core: aquello que explícitamente decimos que hacemos o que aportamos. Es nuestra promesa. Para el cliente es explícito, esperado y tangible. Es lo que aparece en nuestros folletos y nuestro foco es por supuesto entregarlo en los estándares de calidad esperados por el cliente.
2. Como consecuencia del anterior, observamos el Producto Ampliado: que es aquello que el cliente asume que vamos a entregar en función de lo que hemos dicho que vamos a entregar. Si. Así de contradictorio. Pero si hacemos el ejercicio, nos daremos cuenta de la cantidad de veces que somos muy específicos en la definición y comunicación del producto Core y sin embargo la interpretación y expectativa del cliente (producto Ampliado) es muy diferente. El producto ampliado es implícito, asumido e intangible, y no depende de nosotros, sino de la percepción del cliente. Esto es un hecho y la dificultad está en entender y gestionar cuál es la expectativa del cliente en función de lo que yo he dicho. Manejar esa expectativa. Bajarla y subirla.
3. En las capas exteriores de la cebolla nos encontramos con el Producto Extendido: lo sorprendente, bueno o malo. Aquello que ni nosotros habíamos explicitado ni el cliente asumido. Aquello que el cliente va descubriendo a la hora de recibir la prestación del servicio. Al analizarlo, debemos corregir rápidamente las disfunciones generadas por percepciones negativas del cliente (que tienden a amplificarse, al provenir de un elemento sorpresa), pero también debemos incorporar a nuestro producto core, en nuestro siguiente ciclo de desarrollo, aquellos componentes sorprendentes que causan un impacto positivo.

Este modelo de producto ampliado es muy potente para analizar el ciclo de vida de un servicio, para medir su calidad percibida, para mejorar su valor añadido, para gestionar los servicios como un portafolio vivo. Lo veremos en el próximo artículo.

Mientras tanto, sobre lo dicho hasta ahora, ¿cuál es su opinión?.

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