Posiblemente algún director de recursos humanos que lea esta entrada no va a estar de acuerdo con ella pero, si es así, sirva al menos como punto de reflexión y debate. Sin embargo, si usted es un «empleado de alto potencial» (un Hi-Po, vamos), creo que se verá reflejado.
Y es que en estos días, he tenido noticia del estudio «Global Talent Gap» que la firma Transearch ha realizado a más de 600 ejecutivos de RRHH en todo el mundo y, por otro lado, al hilo de unos proyectos en los que estamos trabajando, he tenido oportunidad de debatir con mis colegas Pepe y Juan (si, son sus nombres reales) precisamente sobre los programas de empleados de alto potencial. Pues bien, el estudio revela algunos puntos interesantes:
- El desarrollo de sucesores internos para puestos de liderazgo es de importancia crítica y la prioridad más importante en los próximos doce meses.
- El 82% de las empresas encuestadas reportaron que tienen instituido un proceso formal para identificar y desarrollar a los empleados de alto potencial para las necesidades de liderazgo futuro.
- Ahora bien, un sorprendente 28% de las empresas globales encuestadas informaron que dudaban o estaban inseguros de que sus compañías tuvieran líderes o sucesores potenciales para desempeñar los puestos críticos requeridos para permanecer o tener éxito en el mercado.
Al parecer, siendo el desarrollo de talento a medio/largo plazo una de las principales prioridades, los resultados de los múltiples programas de gestión de los empleados de alto potencial -al menos en las grandes corporaciones- no están dando los resultados apetecidos por las empresas.
¿Acaso el problema está en la detección de dicho talento?. Sinceramente, lo dudo. Porque la metodología, literatura y práctica sobre cómo evaluar el potencial de un empleado, o qué tipo de planes de desarrollo hay que llevar a cabo para mejorar ese potencial, está más que trabajada. De modo que el fallo debe estar en la gestión de dichos planes. Ya hace casi un año, un artículo de la Harvard Business Review indicaba algunas claves para el éxito de dichos programas, quédense con la primera. E incluso, hace un año, Tammy Erickson se preguntaba en la misma revista si acaso la mera existencia de dichos programas no es un anacronismo.
¿Porqué yo creo que los programas de desarrollo de los empleados de alto potencial son casi siempre un fracaso?
- Los empleados de alto potencial lo son porque, al menos, han demostrado un excepcional rendimiento en sus funciones actuales (además de demostrar talento y voluntad de progresar). Sin embargo, pasan la mayor parte de su tiempo enmarronados en los más complejos problemas operativos (ah, y haciendo cursos y un MBA). Simplemente porque son tan buenos haciendo lo que hacen que la organización no puede prescindir de ellos en las tareas operativas.
- Es de suponer que serían más útiles al largo plazo de la compañía, si pudieran aplicar gran parte de su tiempo y talento a proyectos innovadores que cambien las posibilidades de futuro de la empresa. Sin embargo, como gusta de decir mi colega Borja (y tanto lo repite que hasta VG parece haberle copiado el discurso), en la empresa hay dos máquinas: la de la operación cuya razón de ser es mantener la eficacia y eficiencia del status-quo; y la de la innovación: basada en la toma de riesgos, en probar cosas nuevas. La máquina de la operación se alimenta con el mejor talento, y nunca hay tiempo ni prioridades para liberar a los Hi-Pos y alimentar la máquina de la innovación con ellos.
- A los Hi-Pos se les castra, por tanto, la capacidad de innovar. Y es, precisamente, ésta una de las características fundamentales por las cuales se les considera de alto potencial. Esto genera frustración en dichos empleados. Y con la frustración, baja el nivel de compromiso. Las organizaciones tienen que ser capaces de generar marcos de contribución adecuados en los que los empleados, especialmente los de alto potencial, puedan sentirse cómodos y motivados desarrollando todo su potencial.
- Además, normalmente no hay puestos disponibles para tanto empleado de potencial. Es tan obvio que a veces se nos olvida. Los planes de talento y sucesión van bien para empresas que crecen a altos ritmos (>15%) y que generan nuevas oportunidades. Pero ¿cuántas conoce usted?. Si acaso las start-ups.
- Pero paradójicamente las start-ups, que generan puestos de responsabilidad, obviamente no tienen establecidos programas de desarrollo de talento y de sucesión para empleados de alto potencial.
¿Cuál es mi recomendación a los empleados de alto potencial?
Si usted se ve reflejado en esta situación, seguro que ya ha llegado a la conclusión que anuncio en el título de la entrada: lo mejor es marcharse.
Si. Vete. Emprende. Serás más feliz. Aportarás más.
Y usted, ¿qué opina?
Efectivamente, ¡márchate!. Totalmente de acuerdo.
Porque si no eres carne de frustración. La frustración de las promesas no cumplidas, la frustración de la carga extra de trabajo. Y todo en la incongruencia de ser castigado por hacer aquello que te han dicho que debes hacer.
Lo digo por experiencia propia.
Gracias Javier.
Eso es lo crítico… como conseguir frustrar a una persona motivada y con potencial a base de convertir un programa de talento en un listado de «comemarrones». Si encima los managers tienen miedo del potencial que tienen debajo, no te digo nada.
Jump!.