Continuamos con el resumen que iniciamos en el anterior artículo sobre la sesión del ciclo «Mujer y Liderazgo» que tuvimos hace unos días en Esade Madrid. En el anterior artículo me centré en resaltar las diferencias que existen en la función directiva tal como se planteaba hace 20 años frente a cómo lo hacen hoy en día. Y hoy profundizamos un poco más en lo discutido durante la sesión.
Los valores son un eje crítico del liderazgo
La función directiva moderna es una combinación de dos ejes. Por un lado está el conocimiento técnico, aquél que nos habilita para llevar a cabo funciones de mayor responsabilidad. Por el otro, es cada vez más relevante la forma en que ejercemos nuestro liderazgo en las organizaciones. Durante la sesión, Montse Maresch incidió de manera especial en la importancia de los valores para dirigir, y lo hizo desde su propio descubrimiento y desarrollo en la función directiva:
«Las personas con cargos de responsabilidad tenemos la responsabilidad de compartir experiencias con los demás.»
Desde este enfoque se resume muy bien una aproximación al liderazgo basada en generar mejores condiciones de contorno para que los colaboradores puedan desarrollarse y desarrollar mejor su función. Una aproximación muy en linea a la que expone Tate en este artículo de la Business Strategy Review y que ya comentamos hace algún tiempo.
Pero, ¿como sintetizamos la aplicación de esta manera de gestionar?, en el debate surgieron algunas claves:
- No esperar a que la compañía nos dé las claves, herramientas o la agenda para que se produzcan los cambios. Vamos a crear nosotros las condiciones para que ésto suceda.
- La sociedad global ha cambiado mucho más que las empresas. Muchas veces cambiamos las estructuras de las empresas, pero no el comportamiento de las organizaciones (optimizado, por otro lado, para mantener el éxito pasado). En este entorno, no es de extrañar que cada vez sea mayor la dificultad de atraer a estos entornos de comportamiento anticuado a personas de talento, o bien evitar que el talento se evapore (el «efecto Mar Muerto» que introdujo Bruce Webster hace poco más de tres años).
- Comprometerse firmemente a desarrollar a las personas a quienes lideras, en el conocimiento de que los resultados de negocio seguirán a dicho esfuerzo. En este sentido, vuelve a recuperarse el método socrático como herramienta de gestión: liderar a base de preguntas.
- La incorporación de la mujer a las funciones directivas de la empresa sirve de ejemplo en relación a la necesidad de modernizar el comportamiento de las organizaciones: «lo relevante es superar el coste de oportunidad que supone la incorporación de la mujer a la función directiva, ya que este nuevo talento tiene cosas mucho mejores y más interesantes que hacer que ejecutar un business plan en las condiciones anteriores». Creo que esta reflexión aplica igualmente al talento joven.
- Las empresas, por tanto, han de ser mucho más exigentes consigo mismas para captar el mejor talento. Y esa exigencia implica fórmulas de trabajo más innovadoras, culturas organizacionales más flexibles y adaptables. En definitiva más atractivas. Al respecto, sugiero leer el artículo de referencia de José Cabrera sobre Liderazgo 2.0.
- El comportamiento del líder es esencial para el cambio. Y comienza con pequeñas cosas: «no mirar el email el fin de semana», «no aceptar, ni hacer, llamadas a determinadas horas», «respetar a los colaboradores. La conciliación no es un tema de mujeres, es global». Pivotamos sobre valores, y éstos afectan a las personas, no a las funciones.
El debate: La innovación, en la gestión.
En la mesa en que yo estaba presente, debatimos sobre la evolución de la función directiva en los últimos 20 años desde la perspectiva de la innovación. Si bien inicialmente planteamos el debate desde la contribución de la función directiva femenina a los distintos tipos de innovación (de producto, de mercado, estratégica, operativa, etc.), en seguida quedó claro que la innovación más relevante es aquella que afecta a los procesos de gestión de las organizaciones.
Quizá fuera lo más relevante puesto que las ideas expuestas por las ponentes y, que he desgranado anteriormente, resultan muy alejadas de la realidad que viven la mayoría de las organizaciones, al menos según representa la muestra de empresas y organizaciones de las mesas. A los participantes en el evento les gustaban las ideas propuestas, pero lo veían de muy difícil aplicación en sus entornos laborales:
- «Hay muchos sectores en que esto suena a chino»
- «Con la crisis, la rapidez se convierte en un activo. Los managers exclavizan al equipo».
- «La alta dirección tiende a involucionar»
- «La innovación en la gestión es la más difícil, porque está directamente ligada al cambio de la cultura corporativa, y es donde más resistencias al cambio vamos a encontrar, porque hay un límite al cambio que podemos (estamos dispuestos a) soportar».
¿Y cuáles son los motores del cambio?. Si los sectores o industrias en los que una empresa se enmarque definen de algún modo la práctica y norma de comportamiento, ¿hay sectores donde sea más fácil la implantación de estos cambios?.
Al parecer si. Fundamentalmente las empresas tecnológicas, puesto que su cultura favorece más la innovación de todo tipo, y por tanto también la innovación en la gestión. También aquellas empresas que trabajan en el sector servicios, puesto que la cercanía con el cliente permea a la organización. Y no olvidemos que partimos de la premisa de que ha cambiado más la propia sociedad que la cultura de gestión empresarial.
Tengo que reconocer que habiendo trabajado toda mi vida en empresas tecnológicas o del sector servicios, todo lo expuesto en estos artículos me resulta del todo natural y lógico. Es más, no entiendo otra manera de gestionar. Pero es claro que soy un privilegiado por pertenecer a esa minoría que ha podido experimentar en carne propia las bondades de esta forma de liderazgo. Por tanto comparto la «responsabilidad de compartir experiencias con los demás», de modo que alimentemos un poco, de este modo, el motor del cambio.
Me temo que dejo más preguntas que respuestas, pero espero que las claves que nos han dado nuestras primeras invitadas nos permitan ir avanzando en el camino. Podemos continuar el debate. Hemos abierto un tema de debate en el grupo de Esade Alumni en Linkedin donde puedes contribuir a la discusión.
También, puedes hacerlo en los comentarios de este blog. Esto es lo que te propongo: da respuesta a la pregunta que Montse Maresch nos puso como ejercicio a todos los presentes: ¿Qué puedes hacer tú, mañana, en tu empresa para apoyar el desarrollo de líderes modernos?.
Gracias por vuestras contribuciones.