¿ Has sido de los que este fin de semana ha estado viendo caer las estrellas?. No lo digo por las noticias que últimamente vienen todos los fines de semana de Bruselas, sino más bien por la «tormenta perfecta» de las Dracónidas. En realidad, yo tampoco sabía que había vida estelar más allá de las Lágrimas de San Lorenzo (en cursi, las Perseidas), pero parece ser que este fenómeno de alineamiento de los cuerpos celestes se produce más frecuentemente de lo que pensamos. Y ¿en tu organización?, ¿cuántas veces se alinean las estrellas en tu organización?.
Alinear a la organización es clave
Es obvio. Para intentar conseguir que cualquier conjunto de personas hagan algo juntos, éstas deben estar alineadas. Tanto, que la jerga de management está llena de expresiones para explicarlo: «remar todos en la misma dirección», «estar en el mismo barco», «compartir una visión», etc. Y una rápida búsqueda en de literatura sobre el tema nos arroja más de 1600 referencias. Obviamente la razón -como siempre- es que se intenta minimizar el coste de conseguir algo y aumentar la sinergia. Sin embargo, las organizaciones no son máquinas, están formadas por personas con intereses divergentes que interactúan entre sí como un sistema.
Si resumimos, el alineamiento organizacional es el arte de alinear tanto la estrategia como la cultura de una organización. Es decir, asegurarse de que «lo que se hace» está en línea con «cómo se hacen las cosas» para conseguir la mayor fluidez. Hemos hablado más veces sobre la necesidad de construir organizaciones ágiles, de modo que, por ejemplo, uno de nuestros objetivos estratégicos puede ser conseguir que la compañía se comporte de manera flexible con sus clientes. Ahora bien, ¿cómo conseguirlo si no tenemos la flexibilidad como uno de los valores del comportamiento -real- de la organización?. ¿Si el objetivo estratégico está desalineado con la realidad del comportamiento?.
Gestionando cómo hacemos las cosas
Lo siento, pero no hay un método estricto para este lado de la ecuación. Si bien en el debate del planteamiento estratégico (el «qué» hacemos) podemos aplicar distintas metodologías, e incluso filosofías (véase Plan frente a Path), me temo que no podemos utilizar un mecanismo de «gestión y control» para el seguimiento de cómo la organización lleva a cabo los planes. Porque el «cómo» lleva consigo los valores, comportamientos y procesos para que ocurran las cosas, y éstas pueden ser procesadas por la organización de distintas formas.
Y aún así, muchas organizaciones tienen tendencia a gestionar el alineamiento, o la ejecución de los planes, a través de Oficinas de Gestión de Proyectos (o PMOs, en inglés), que cubren la labor fundamental de estandarizar los procesos relativos a los proyectos y alinear éstos con la estrategia y los recursos, pero que suelen obviar los comportamientos y valores. Y esto, porque los comportamientos y valores no se pueden estandarizar. Casi creo que deberíamos pensar en oficinas de alineamiento de proyectos. Ahí van algunas recomendaciones:
- No partas del principio de «asegurar el éxito» del proyecto trabajando sobre el «cómo». Hay que dedicar aún más energía al «qué» y sobre todo al «porqué». Consigue que las personas involucradas compren la esencia de la idea a conseguir, y deja suficiente libertad para que elijan el cómo lo llevan a cabo según se adapte más a ellos.
- Si hacemos foco en el «porqué», lo estaremos haciendo en el objetivo compartido. La gente a la que involucras en tu proyecto necesitan tener un entendimiento común de la misión a llevar a cabo, un entendimiento práctico de las consecuencias del fallo y los beneficios del éxito del proyecto.
- No rechaces la importancia del lenguaje, la simbología, los mitos y leyendas del proyecto y pónlos en contexto con los de tu organización. Es el envoltorio del proyecto, la simbología es el pegamento común que nos recuerda a los participantes ese objetivo compartido.
- Conseguir el alineamiento, requiere bastante esfuerzo. En forma de tiempo. Hay que trabajar de manera persistente con la organización, explicando, ganando voluntades, conjugando el papel de cada uno, el valor a aportar, el «qué hay de lo mío». Es, sobre todo, un proceso de inversión, que hay que llevarlo a cabo con tiempo, antes de que el proyecto entre en las fases críticas en las que nuestro foco estará en intentar reconducir lo que no va bien.
- Dedica el 80% del tiempo a gestionar el alineamiento: escuchar a las personas, volver sobre los principios y el objetivo compartido. El resto, el 20% dedícalo al seguimiento del proyecto, al control.
Las estrellas se alinean siempre, es cuestión de tiempo
Si dedicas más de 2 minutos a bucear en los artículos de wikipedia sobre las Dracónidas o las Perseidas, te darás cuenta que hay una razón por la que estos fenómenos ocurren. Hay una ley que lo gobierna y el hecho de que se produzcan estos alineamientos sobre todo es cuestión de tiempo. Esperar lo suficiente.
En las organizaciones pasa lo mismo. Bien seas el CEO de una compañía que quiere desplegar el nuevo plan estratégico, el project manager de un proyecto o un miembro cualquiera de la organización que quiere impulsar su idea a través del día a día, la clave de tu éxito, de que se produzca ese alineamiento de las estrellas mágico que hace que toda la organización avance en la dirección que tu quieres, está en el tiempo. El que tu dediques a explicar, convencer e implicar a todas las personas que necesitas.
Y tu, ¿qué opinas?