En cada organización a la que me aproximo para hablar de innovación, me encuentro siempre el mismo tipo de reacción a lo largo de los primeros veinte minutos de conversación: un claro interés y emoción (del tipo «continúa, continúa, esto me interesa») seguido de un repentino desplome emocional («buff, yo no veo como vamos a ser capaces de hacerlo»). Y es que poder entrar en una dinámica de innovación sistemática a largo plazo tiene un coste alto de esfuerzo inicial. Podemos bajar ese nivel de esfuerzo si consideramos a priori tres de los errores más comunes que observo a la hora de poner en marcha proyectos de innovación.
Primer error: ¿quién innova?, ¿a quién le premiamos con el marrón?.
Imaginemos la situación: «day out» del comité de dirección, ejercicios espirituales, revisión de plan estratégico a medio plazo, un poco de trabajo en equipo tipo cortar árboles o construir cabañas en la sierra cercana y conclusión de que «necesitamos ser más innovadores». Unas semanas después, comunicado a toda la organización anunciando que menganita de tal ha sido nombrada Directora de Innovación. Primer error: No podemos crear un departamento de innovación.
Aunque parezca que tendría sentido, es un error. No me voy a extender ahora demasiado en la explicación pero las razones son las siguientes:
- Las estructuras organizativas basadas en departamentos funcionales tienen por objeto la optimización de los procesos productivos: buscar una mayor eficiencia agrupando a las personas que hacen un tipo de trabajo similar (para más detalles, revisar el modelo de Greiner de desarrollo organizacional introducido en 1972 y resumido someramente aqui). Por tanto, crear un departamento de innovación -cuya misión es hacer cosas distintas- al lado de una serie de departamentos cuya misión es hacer más eficientes las demás cosas es intentar mezclar agua con aceite.
- A todos nos pasa que nos resulta muy atractivo el concepto de innovación. Aquellos que estén incorporados al nuevo departamento de innovación van a tener un plus de atractividad, frente a los que se queden en lo aburrido del día a día. Todo esto, antes de que empiece la frustración de intentar mezclar agua y aceite. Crearemos una barrera entre los que están «dentro» y «fuera» de la innovación.
La solución consiste en hacer la innovación el trabajo de todos. Trabajar por tanto desde la cultura corporativa y no desde la estructura organizativa. Como para tantas cosas, una aproximación por fases es el camino adecuado. Suele funcionar bien empezar por un grupo reducido de personas de alto rendimiento, potencial o reconocimiento entre pares que se encuentren dispersas en la organización y encomendarles desafíos innovadores transversales. Después, ir creciendo ese grupo a través de estrategias de «infección organizacional«.
Segundo error: ¿De dónde sacamos el tiempo para la innovación?.
Un segundo error común es no dedicar el suficiente tiempo previo para crear hueco en las agendas de todo el mundo para la innovación.
No nos engañemos, innovar es un esfuerzo importante al principio, y requiere de tiempo y dedicación de calidad. Sin embargo, nuestras agendas están construídas en función de las urgencias del día a día, ni siquiera de las prioridades a medio plazo. Si revisamos una agenda cualquiera, nos encontramos que los días y horas más productivos de las personas (primeros días de la semana y primeras horas del día) suelen estar llenas de reuniones de seguimiento, o son asaltadas por las urgencias que menos valor aportan. En ese entorno, todo lo nuevo, todo lo importante a medio plazo (léase innovación, formación, reflexión) es relegado a los «minutos de la basura», en el mejor de los casos.
La solución consiste en mejorar la productividad personal. Podremos hacerlo de la siguiente forma:
- Como paso inicial, organizar unas pequeñas sesiones de formación sobre hábitos de productividad, gestión del tiempo, eliminación de tareas no productivas, etc. Y rodarlo en el día a día durante un mes.
- Además, pedimos a las personas formadas en las nuevas técnicas que en ese primer mes de adaptación a su nueva forma de trabajar, dediquen tiempo, en colaboración con otros, a analizar qué procesos no aportan valor en su día a día. El objetivo es «liberar dos horas de calidad, los lunes por la mañana, para trabajar la innovación».
Si cada persona trabaja primero desde su esfera personal y luego desde la colectiva de un grupo reducido, podremos enseguida conseguir muy buenos resultados en cuanto a la generación de tiempo de calidad para la innovación. Y sin darnos cuenta tendremos nuestro primer logro en innovación en la gestión. Además, se va entrenando la práctica de la revisión crítica del status-quo. Una competencia fundamental para cualquier transformación innovadora.
Para aquellos que estéis interesados en saber algo más sobre técnicas de productividad personal, os recomiendo daros un paseo por este agregador de blogs de productividad.
Tercer error: No considerar la innovación como un centro de beneficios.
Este error es más sutil y tiene una solución más compleja, pero vamos a ver si somos capaces de explicarlo brevemente. Partimos de la base de que todas las organizaciones empresariales pivotan, en última instancia, en torno a la maximización del beneficio. Por tanto, el lenguaje prioritario es el de la cuenta de resultados.
Sin embargo, los proyectos de innovación suelen tener un impacto en el medio/largo plazo. Lo podemos entender mejor – y lo sabemos gestionar – si hablamos de innovación en nuevos productos o servicios: asignamos un presupuesto de inversión en I+D y sabemos que tendremos los resultados pasado un tiempo. Además, podremos medir su retorno de inversión financieramente con métricas como el VAN o la TIR. Sin embargo, es mucho más difícil gestionar financieramente (y por tanto incorporar a nuestro lenguaje de cuenta de resultados) el impacto de una innovación en nuestra forma de trabajar (innovación en la gestión) o en nuestro modelo de negocio (innovación estratégica). Todo lo más, llegaremos a asignarle un centro de coste, o un proyecto y dotarlo de un presupuesto.
Y ahí está el error: en la práctica, todo lo que no sea centro de beneficios, no tiene la misma importancia. Pasada la emoción del lanzamiento, cuando los proyectos de innovación estén navegando en el desierto de la falta de resultados, la querencia natural de la organización es la de priorizar los recursos, y el mejor talento, hacia las actividades de mayor incremento del beneficio. Y como no podemos medir el beneficio de los proyectos de innovación, empezarán a perder prioridad. Es así. Si acaso, las organizaciones más comprometidas con el concepto de la innovación mantendrán el espíritu primando los proyectos de innovación operativa, aquellos que puedan producir mejores resultados a nivel de eficiencia, tocando la estructura de costes y mejorando la cuenta de resultados, a ser posible, en el año fiscal en curso.
Que desgracia ¿no?. Hemos puesto a nuestros mejores talentos, y los hemos dotado de cierto presupuesto y recursos, para luego írselos retirando porque no sabemos medir el impacto de lo que generan con nuestros criterios operativos habituales.
La solución pasa por convertir a la innovación en un centro de beneficios. Igual que hacemos con las unidades de negocio. Y para ello, debemos dedicar algún tiempo para inventarnos una cuenta de resultados que tenga cierto sentido y que pueda ser comparable al medio plazo. A nuestros líderes de innovación tenemos que darles un P&L.
Muchas organizaciones utilizan cuentas de resultados con la única finalidad de hacer una comparación de rendimientos. Se «facturan» entre unos proyectos y otros, o unidades de negocios, utilizando «dinero del monopoly». En el caso de la innovación proponemos hacer lo mismo. Para cada tipo de empresa y de proyecto de innovación la cuenta de resultados se construirá de manera distinta, pero propongo los siguientes ejemplos a modo ilustrativo:
- Si el proyecto tiene por objeto aumentar los niveles de satisfacción de clientes, creemos la moneda «CustSat»: Si nuestro indice de satisfacción es 3.1 sobre 5 y facturamos 100€, por cada 0.1 de mejora (o pérdida) asignamos 2€ de ingresos a la cuenta de resultados del proyecto de innovación. La línea de costes la manejamos como un centro de costes. No importa que tengamos el P&L del proyecto en «pérdidas» durante varios años. Lo importante es que vamos a poder medir con el mismo lenguaje que el negocio habitual.
- Si nuestra empresa es de servicios y estamos acostumbrados a trabajar con el concepto de «hora facturable», podemos dotar al proyecto de innovación de la capacidad de «facturar» a la empresa, en función del número de horas que el resto de la organización dedique al proyecto. Si conseguimos que más gente participe de los proyectos de innovación, el P&L del proyecto aumentará la facturación: tendremos una unidad de negocio que crece.
En resumen: ¿porqué no nos damos un mes antes de lanzar los proyectos?
Como ves, para resolver los tres grandes problemas, basta sentarse un rato y pensarlo antes de ponernos manos a la obra. Nos basta un mes. De modo que mi recomendación, para cuando volváis de esos ejercicios espirituales del comité de dirección con la decisión tomada de «ser más innovadores», dediquéis el mes siguiente a trabajar estos tres puntos. Luego, será el momento de los comunicados, los lanzamientos y las emociones.
Y tu, ¿qué opinas?
Hola Santiago. Gracias por esta interesante entrada de tu blog. Respecto al segundo error, propones trabajar la productividad para conseguir esos espacios de tiempo que poder dedicarle a la innovación. Según tu experiencia, cuando esos espacios están creados, ¿no se ocupan de nuevo con más de esas actividades del día a día que poco valor aportan? Pregunto porque en las empresas se tiende a pensar que la gente ha de estar «ocupada haciendo», todo lo demás es «no hacer nada»… Como bien apuntabas al principio, lo primordial para que todos los miembros de la empresa innoven y se planteen si la mejor manera de hacer las cosas es como las han hecho siempre, es el cambio de cultura.
Gracias Cristina por tus comentarios.
Absolutamente!. Ese es un riesgo cierto. Conozco casos en que una vez liberada la agenda, nos sentimos genial porque somos capaces de hacer mejor y más eficientemente nuestro trabajo de cada día. Pero ¿dónde está la innovación?. La máquina del día a día está diseñada para demandar la mayor eficiencia, y cuando se consigue un hueco, ésta la absorbe.
Lo que ayuda en las etapas iniciales es fijar un tiempo y lugar específicamente dedicado a innovación. Por ejemplo 2h del lunes por la tarde, todos los que estamos en proyectos de innovación nos vamos a un «innovation space» en el que otro tipo de reglas aplican (fuera móviles, correo desconectado … una burbuja que nos aisle del día a día)… y el lunes va bastante bien, porque si hay «marrones» que surgen, siempre nos queda el resto de la semana para resolverlos.
Los cambios de cultura, comienzan con un cambio de hábitos, y para los hábitos la simbología, y el compartirlos son factores clave de éxito.
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