¿Qué tal acabas el año?, ¿ya tienes claro el cierre?, ¿tú también has crecido por encima del doble dígito?. Si, ya se que suena a broma. Si fueras de los que crece a doble dígito en estas circunstancias estarías abriendo las primeras páginas de los pocos periódicos que quedan. Y sin embargo conozco algunos casos de empresas que están con problemas y creciendo a doble dígito. Empresas que están en la trampa del crecimiento.
El crecimiento también tiene sus trampas
Vaya por delante que crecer el negocio es uno de los principios fundamentales que no se discuten cuando hablamos de gestión. Y no voy a hacerlo. Crecer es absolutamente necesario para la supervivencia a medio plazo de la empresa. Sin embargo, el crecimiento trae consigo algunos problemas sorprendentes para quienes estamos en la situación de salvar los negocios, evitar la hemorragia o celebrar por todo lo alto repetir los resultados del año pasado, tal es la situación de la mayoría ahora.
Si tu empresa es una empresa «de productos«, la mayor trampa del crecimiento en este momento viene por el lado de la financiación. Al aumentar el volumen que movemos y la necesidad de financiación del inventario, también aumenta el riesgo. Y ya sabemos a qué equivale ahora la ecuación financiación + riesgo + volumen. Grifo cerrado. Por tanto, quienes tengan / puedan crecer se estarán dando de cabezazos ante la falta del combustible. Poco podemos hacer hasta que la coyuntura mejore.
Sin embargo, en los últimos meses me he encontrado en varias ocasiones con una problemática distinta en empresas «de servicios». Casi todas responden a la misma tipología: empresa que presta algún tipo de servicio profesional, factura en torno a 3M€ o 3.5M€, emplea a unas 50 o 60 personas, tienen un tiempo de vida en el entorno de 10 años o un poco mayor, el socio fundador está al frente y trabaja largas horas en el proyecto. La empresa va bien. Ha «superado la crisis», da beneficios, lleva años haciéndolo y sin embargo… necesita crecer.
¿Porqué crecer?
¿Porqué necesita crecer esta empresa?. Primero por inercia. No puedes decirle a alguien que ha conseguido levantar ese negocio con éxito, que deje de hacerlo. No es cuestión de necesitar más dinero. Quien ha llegado hasta ahí tiene todas sus necesidades y sus vicios cubiertos, ya ha generado suficiente dinero como para retirarse. De hecho, no tiene tiempo ni para disfrutarlo. Lo que pasa es que no sabe hacer otra cosa, no entra en la cabeza «parar».
En segundo lugar, la empresa ya tiene un equipo consolidado de profesionales, funcionan bien y esperan más. Comoquiera que el negocio reside en los servicios, y hay una relación directa entre ingresos, horas facturadas y coste de personal, la empresa necesita generar más ingresos simplemente porque los costes siguen creciendo. A todos nos gusta ganar cada año más, y a los empleados de la empresa también, y además es que lo hacen bien y tienen experiencia: necesitamos crecer para soportar la presión de los costes de los recursos humanos.
Por otro lado, tenemos una posición de confianza con nuestros mejores clientes. Llevamos tiempo trabajando con ellos y cada vez encontramos más oportunidades de trabajar en otros temas con ellos. Hemos pasado de ser proveedores de un servicio a un socio de confianza. Y eso implica extender nuestras áreas de conocimiento a otros temas, con la consiguiente necesidad de incorporar más personas a la compañía. Otra vez presión por los costes.
Por último, cambiamos de liga. Ya no estamos en la liga de los pequeños sino que empezamos a competir en algunos proyectos con las ligas de los grandes, y estos tienen menos agilidad, pero más inercia, más recursos y más posibilidades. Nosotros tenemos que crecer para poder empezar a competir con algunas de sus armas.
Los tres dolores de cabeza del fundador
En esta situación, tres son las cosas que le quitan el sueño al fundador de la empresa:
- Encontrar nuevos clientes, nuevas áreas de negocio, sin desatender a los clientes existentes. Teniendo en cuenta que suelo ser yo el que cierra los contratos y trae los clientes, simplemente no me da la agenda. En el pasado lo he intentado con un director comercial, pero no funciona igual, «nadie lo hace como lo hago yo».
- Gestionar una organización creciente. Si estoy todo el día en la calle vendiendo, no puedo atender las crecientes demandas de la organización. Si, tengo gente que me lleva los temas operativos, pero a mi me gusta tomar las decisiones. De hecho todos estamos acostumbrados a que yo tomo las decisiones. Pero seguimos creciendo en número de personas y esto ya no es sostenible.
- A medio plazo, me gustaría quitarme del medio, relajarme un poco más y disfrutar más de la familia. Pero ¿cómo me quito del medio?, ¿a quien le dejo esto?, ¿si yo me voy, cómo se mantiene esto?. Yo soy la gasolina de la máquina.
Cuatro claves para buscar una solución
Obviamente, no tengo la solución para el problema, pero sí que propongo cuatro claves para intentar encontrarla.
- No crecer más. Establecer una estrategia de sostenibilidad del negocio actual. Y para la sostenibilidad es fundamental trabajar activamente la renovación constante de personas y de conocimiento. Este tipo de empresas no están llamadas a ser grandes multinacionales. A esos niveles de ingresos y beneficios permiten vivir muy bien a un número reducido de socios y durante mucho tiempo. Pero hay que asegurar que se oxigena todos los años.
- Enfocarse en áreas de conocimiento concretas. Hasta ahora hemos trabajado en un abanico creciente de servicios para un número reducido de clientes, pero ese modelo no escala. Si queremos pasar de 3M€ a 6M€ de facturación el mercado no te va a comprar que tu sabes hacer de todo en toda situación. Céntrate en lo que sabes hacer mejor y escálalo en otros clientes. Eso implica obligatoriamente una restructuración del modelo comercial. Y si, tendrás que pasarte un par de años en la travesía del desierto de cerrar áreas de negocio y restructurar plantilla: que sea para coger impulso.
- Romper la relación biunívoca entre ingresos y hora facturada. Si, es una empresa de servicios, por tanto ¿cómo incrementar el beneficio sin incrementar el tamaño de la organización y la complejidad de gestión que conlleva?. Pues hay que automatizar. Hay que desarrollar portfolio y servicios que sean automáticos, productizar conocimiento de modo que se «trabaje por las noches». Encontrar modelos de negocio nuevos adyacentes a nuestra activida y que generen ese 20% de crecimiento adicional a corto. Negocios de gestión del conocimiento, autoservicio o de plataforma son tres palabras clave para esto.
- Dejar a la organización que se autogestione. El equipo ya es suficientemente maduro, y tan grande que ya no puede ser gestionado por un «piloto» al frente de la «máquina» de la organización. Una estructura de más de 50 personas tiene mucho más que ver con un «organismo» que con una máquina. Por tanto, tenemos que huir del modelo en el que «el jefe toma las decisiones». Hay que crear espacios de contribución para todos los miembros de la organización y dejar que fluya. Darse cuenta de que tiene vida propia y que puede sobrevivir sin mi.
Tan complejo como suena, estas líneas de trabajo son las que estamos hablando con algunos de los casos que me han empujado a hablar de esto. Y sin embargo, la complejidad está sobre todo en el cambio de enfoque, porque operar y ejecutar ya lo sabemos hacer muy bien.
Y tu, ¿qué opinas?