Los que seguís este blog sabéis que he no soy especialmente partidario de los partnerships como herramienta de desarrollo estratégico. Los he criticado abiertamente porque me parece que consumen más recursos de los que generan. Pero puestos a hacer un balance de mi año 2011, he de decir que los partnerships han sido críticos y un factor clave de éxito. Veamos un resumen de las lecciones aprendidas en 2011.
Partners hay de muchos tipos.
Conviene aclarar que mi crítica hacia los partnerships estratégicos la he realizado siempre desde el enfoque del mundo corporativo, y mi posición ha sido siempre la siguiente: «Los partnerships estratégicos no funcionan en el mundo corporativo porque dependen en gran medida de la buena relación entre las personas que impulsan el partnership y éstas suelen cambiar de responsabilidades en las grandes corporaciones a una velocidad mayor con la que éstas son capaces de desarrollar los acuerdos. Lo que funciona es siempre las relaciones basadas en input-output, cliente-proveedor, proveedor-integrador, etc». Nótese cómo dejo explícitamente fuera de mi crítica los modelos de negocio basados en plataforma, en la creación de valor en red, que entiendo que son clave y fundamentales en el mundo empresarial del SXXI.
¿Y qué pasa en la pyme?. ¿Es posible que el partnership estratégico sea una herramienta más poderosa de desarrollo estratégico?. Pues creo que si. Y ahí va una de las lecciones aprendidas de 2011. Creo que el fundamento de mi crítica anterior se mantiene, pero quizá la salvedad es que en el mundo de la pyme, el peso corporativo y de la estructura organizativa es menor, y por tanto, más sencillo mantener en el tiempo la energía necesaria para alimentar la alianza. Hay menos distracciones de política corporativa que te roben energía de esa alianza y, por otro lado, mayor necesidad de la alianza ante la escasez de recursos.
En mi caso, haciendo balance de fin de año, en 2011 las alianzas que establecí en 2010 (y antes) han sido fundamentales para haber logrado con éxito los objetivos que nos habíamos marcado. Por tanto es el factor más relevante de ese resumen de año. Pero también hay otras lecciones aprendidas que me gustaría compartir.
Los aspectos positivos
- Establecer alianzas que han funcionado. Una de las necesidades críticas que establecí cuando decidí dedicar todos mis esfuerzos a Adficere era la de buscar la mayor eficiencia posible en la generación de ingresos, siendo crítico el establecimiento de una «línea de vida» que sostenga el crecimiento futuro. Ahí es donde han jugado un papel importante las alianzas. Éstas las he fundamentado en el intercambio de una parte considerable del margen de los proyectos por las labores de desarrollo de negocio y venta. Lo que mis partners han traído ha sido el cliente y lo que hemos hecho ha sido el ajuste fino de la oferta y la prestación de servicio. En la fase de lanzamiento, el coste de la venta es muy alto, por lo que este mecanismo permite trabajar simultáneamente varias oportunidades, que dejarán menos margen, pero generarán ingresos antes y con un menor consumo de la energía más importante para el emprendedor: la motivacional.
- Trabajar con cuatro bloques principales de actividad. En la fase de arranque, hemos repartido los esfuerzos más o menos equitativamente en cuatro grandes bloques de actividad: (1) La ejecución de los proyectos, (2) La gestión de marca y operaciones de la empresa, (3) La gestión de conocimiento y (4) el networking y desarrollo de negocio. Creo que este punto también ha sido fundamental. Tener muy claro que éstas cuatro cosas son fundamentales y programar y «agendar» las actividades de cada uno de los planes es un punto crítico de la eficiencia operativa.
- Aportar valor con cada cosa que se hace. Esta es otra de las evidencias de la bondad del cambio del mundo corporativo al emprendizaje: cada cosa que haces ha de aportar valor directamente. Si no, nadie lo compra y/o consume unos recursos que no tienes. ¿Cuánto tiempo perdíamos antes en «mover papeles», «hacer política de empresa», «hacer planes que a nadie importaban», «pre-ocuparse por los cambios organizativos por venir» ?. Esto se acabó. El emprendedor tiene que aportar valor a cada paso, o será el último. Y me encanta esa sensación.
- Agenda, agenda, agenda. Por suerte, esta habilidad ya la traíamos en la mochila. Si no tienes tu propia agenda, estás en la agenda de otro, y esto es muy peligroso cuando se está lanzando un proyecto y los pasos a dar no están del todo claros. Vivimos en el mundo de la incertidumbre y eso genera confusión en el día a día: ¿a qué dedicaremos hoy nuestros esfuerzos, nuestros escasos recursos?. Por eso es fundamental establecer una agenda que te marque la dirección en el medio plazo (seis meses), los objetivos en el corto plazo (el próximo mes) y las tareas más inmediatas (la agenda de la semana próxima). También es fundamental iterar sobre el plan e ir corrigiendo sobre la marcha, pero hay que trabajar siempre desde tu propio plan y ajustarlo. No tener un «plan» es no tener nada.
- La importancia del mentor/coach. Fundamental. Creo que las figuras del mentor o del coach son muy importantes para los directivos en general, pero he descubierto que son absolutamente críticas para el emprendedor. La razón es simple: la energía del emprendedor siempre es interna. La máquina hay que alimentarla desde dentro ya que no contamos con la inercia corporativa que nos lleva en alguna (o ninguna) dirección. Todos los días hay que arrancar esa máquina, llenar el depósito y seguir empujando. Y en ese camino, hay que contar con el consejo experto o con el coach que te ayuda a recargar esas pilas. En nuestro caso, tenemos la inmensa suerte de contar con un coach/mentor excepcional desde hace años. Gracias Manu!.
- La frugalidad gana. Lo resumo en una frase de Mario López de Ávila que se ha convertido en mi mantra particular: «Mejor gratis que prestado; mejor prestado que alquilado; mejor alquilado que comprado… y lo mejor de todo, no necesitarlo». Y lo cierto es que funciona y se vive mejor. Creo que, con la que está cayendo, a todos nos conviene reajustar nuestra filosofía. Pero esto da para otro post.
Temas a mejorar en 2012
- Celebrar los éxitos, reposar los fracasos. El emprendizaje tiene un efecto multiplicador: cuanto más esfuerzo pones, más oportunidades aparecen. Y más te apetece acometerlas. Por tanto, consumes más energía, que se acaba. Por eso hay que parar de vez en cuando. Recargar pilas. Hacer balance. Salir al monte. Este año me he puesto como objetivo descansar cada seis semanas. Lo que quiere decir que la sexta semana de la serie la bloquearé. Nada de citas, compromisos, reuniones. Ya veremos a qué la dedicaré: a escribir, a leer, a correr, a trabajar, a lo que sea. Pero será para recargar pilas.
- Enfocar mejor. Va muy ligado con lo anterior, y también va ligado con el concepto de «burn-rate» que debe ser uno de los KPI fundamentales de cualquier start-up: ¿cuánta energía consumimos y en qué la consumimos?. Inevitablemente, esto requiere decir que no a bastantes cosas. Y en 2012 hay que decir que no a algunas más.
Lo que echo de menos
- Claramente, hay una cosa que echo de menos de la vida corporativa: desarrollar a un equipo. Trabajar en red, con partners o con un grupo muy reducido de colaboradores, tiene muchas ventajas y satisfacciones pero, personalmente, yo echo en falta el desarrollo de un equipo. Tanto el de sus miembros individualmente como el del conjunto. Y algunas cosas seguimos haciendo en este sentido, pero no con la intensidad anterior, en la que casi dedicaba el 80% de mi esfuerzo a esta tarea. Afortunadamente, estamos lanzando un proyecto que me va a permitir cubrir esa necesidad de alguna manera, esperemos que sea realidad en pocas semanas. Pero, como dice el otro, hasta aquí puedo leer.