Crecer en la gran empresa: los cilindros de crecimiento

El otro día compartía mesa y mantel con quien tiene la máxima responsabilidad de un negocio de bastantes cientos de millones de Euros en una empresa cotizada europea y hablábamos de la dificultad del crecimiento. Sobre todo desde la perspectiva de la escala: ¿qué pasa si todo el esfuerzo necesario para traer a tus ventas 10 millones de euros con innovaciones o nuevos productos se diluye en la inmensidad de tu negocio o en la inercia organizativa?, ¿qué pasa si tu crecimiento natural ha tocado techo?. Inmediatamente me acordé de los cilindros de crecimiento.

Los cilindros son la tercera pata de mi modelo de gestión del crecimiento.

Hace ya un año (cómo pasa el tiempo), publiqué las dos primeras patas de mi modelo de gestión del crecimiento: Como explico en «Paso a paso se crece mejor», la primera pata consiste en clasificar y tener un buen análisis de la salud de tus fuentes de ingreso: cuántos de ellos son recurrentes o fácilmente renovables, cuántos de ellos están en riesgo o en franco declive, cuantas son oportunidades «one-shot«, puntuales o coyunturales, que no tienen continuidad natural y cuáles son los «holy grials» o contratos que cambiarán sustancialmente tu esquema de ingresos, bien por su tamaño o por el cambio estratégico que suponen. En base a ese mapa podemos revisar la calidad de nuestros ingresos y tener una primera visión de cómo hemos de repartir nuestros esfuerzos y recursos: a renovar y mantener, a buscar nuevas cosas, a rehacer las operaciones, etc.

En el segundo artículo, «Los horizontes del crecimiento«, introducía una segunda dimensión al modelo: el tiempo. Se trata de saber priorizar dónde enfocar los recursos. Una vez que tenemos clara la estrategia de crecimiento a seguir en base al mapa de calidad de las ventas, la cuestión ahora es repartir los recursos disponibles entre las prioridades inmediatas y el medio plazo. Y con ello, determinar el la combinación de perfiles y personas más apropiadas para cada «horizonte» temporal: gente que cierra, gente que siembra o gente que inventa.

Pero nos falta la tercera pata del modelo: de dónde vienen los ingresos. De qué tipo son. Esta pata la cubre el modelo de los cilindros de crecimiento, que no es mío, sino de Viguerie et. al. Y creo que es un modelo muy claro.

Tres cilindros (distintos) para un buen motor.

El crecimiento de una empresa se tiene que manejar como si de un motor se tratara. Para que se mueva, los cilindros han de ir procesando el combustible y generando la energía que mueva la máquina. Los tres cilindros, las tres fuentes de crecimiento, son:

1. Desarrollo de portafolio. La capacidad de innovar, de crear nueva oferta. De lanzar nuevos productos y servicios que sean capaces de satisfacer nuevas necesidades del mercado. La posibilidad de abrir nuevos mercados.
2. Tomar cuota en tu mercado existente. La competencia del día a día. A lo que todos estamos acostumbrados. El terreno del márketing y las ventas. La lucha por demostrar que somos mejores que los competidores, que aportamos más valor. La pelea por crecer con el mercado o evitar decrecer con él.
3. El crecimiento inorgánico por fusiones y adquisiciones. Para consolidar un mercado que está muy fragmentado y en decadencia, para adquirir capacidades que no tengo y acelerar las posibilidades de desarrollo de portafolio (cilindro 1) o de acceso a mercado (cilindro 2), para aumentar mi tamaño en un mercado incipiente y creciente, etc.

Lo curioso y lo interesante de este modelo es que ninguno de los cilindros aporta el mismo tipo de crecimiento, ni requiere las mismas capacidades, ni siquiera funcionan en los mismos marcos temporales ni aportan la misma cantidad en promedio.

No quiero extenderme más en el detalle de la explicación, pero sí que me gustaría resaltar dos ideas:

• No debemos aspirar a manejar bien los tres cilindros a la vez. Es sumamente complicado. Debemos ser excelentes en uno de ellos y bastante buenos en otro. Es la clave del éxito de las empresas que han perdurado y han utilizado este modelo.
• El cilindro de portafolio es el que más crecimiento genera a largo plazo. Sin embargo, su retorno se empieza a ver a los cinco años. El cilindro de cuota de mercado es el que menos crecimiento genera y sin embargo es donde el 80% de las empresas ponen todos sus recursos y su atención. La razón es que aparentemente entrega resultados antes y es «menos difícil». El cilindro de fusiones y adquisiciones también entrega muy buenos resultados en el corto y medio plazo, pero requiere de recursos muy específicos (unos pocos expertos, capital y capacidad de integración) que no todas las empresas ponen la suficiente atención en desarrollar.

¿Se ha «gripado» mi motor?

¿Qué le pasaba a la empresa de mi interlocutor del otro día?. Fundamentalmente, una combinación de tres problemas:

• El cilindro de cuota de mercado es el cilindro principal de crecimiento. Y son muy buenos en ello. Están muy enfocados en el segmento adecuado, tienen los productos y la marca para ello y tienen una estructura comercial y de canal excelente. Esto es lo que ha hecho que hayan venido creciendo en el entorno del 10%CAGR durante más de 10 años. Insisto, son muy buenos en ello. Pero el problema es que su mercado ya no crece a un 3%. Ahora decrece, y está maduro. Y el coste de robar cuota al competidor crece también. Y para crecer un 10% en un negocio de 1B€ necesitas generar 100M€. Y esto cada vez es más complicado y te rebaja los muy buenos márgenes que tienes. Porque cuando tienes un volumen tan grande y una organización tan grande, para poder meter otros 100M€ más anualmente aparte del coste creciente de la venta por robar esa décima adicional de cuota, tienes el problema de que tienes que meter más «grasa» en la organización, y el beneficio no es el mismo que el de los 100M€ anteriores. Has llegado a un máximo de tamaño/potencial/rentabilidad.
• El cilindro secundario de crecimiento es el de fusiones y adquisiciones. También es excelente. Son capaces de comprar muy buenas empresas que aportan portafolio y mercados, y tienen una estructura de liderazgo que las integra muy bien. La cultura de la compañía está construída desde esa capacidad de integrar la diversidad. Está en su ADN. Es la vía más natural de crecimiento para ellos una vez que el cilindro de cuota se está agotando. Sin embargo, el problema es el coste. Obviamente ya no hay tantas oportunidades de compra en un mercado que está maduro. Tal vez la expansión geográfica en mercados emergentes. Pero ahí está la clave: el precio y el acceso a capital. El supuesto potencial de crecimiento de las empresas «target» en sus mercados emergentes es tan (supuestamente) alto que los precios de venta lo son también. Y además, en los mercados «desarrollados» ya no tenemos el acceso a capital que teníamos antes para comprar. Complicado.
• El tercer problema es la bolsa. Y éste tiene muy difícil solución. Porque mi interlocutor del otro día tiene que comparecer cada tres meses ante «los mercados» y explicar, otra vez, cómo va a crecer los próximos tres meses. Y si pasa el examen, los analistas y los inversores se cambian papelitos entre ellos a precio más alto. Y lo curioso es que no estamos hablando de una discusión sobre cuánto es el dividendo (en mi opinión a la mayoría de los fondos esto les trae sin cuidado), sino cuánto es el potencial de crecimiento. Y en esto, la empresa no pinta nada. No está saliendo a bolsa a captar nuevos fondos ni está ampliando capital. Simplemente está fijándose un precio de las acciones que ya tiene en float para que se las cambien entre ellos los inversores sin que haya impacto en la empresa en esa operación. A cambio, a esos inversores no les hables de medio plazo, de los cinco años que cuesta desarrollar las opciones de crecimiento del cilindro de portafolio (el que más aporta en el largo plazo), de cuánto dinero y tiempo vas a invertir en nuevas ideas. Ellos sólo quieren saber cuánta cuota vas a ganar en los próximos 3 meses. Estamos prisioneros.

Hay que insistir, creativamente, en el cilindro de portafolio.

¿Qué podemos hacer?. Pues los demás tenemos que pensar un poco en esta situación cuando nuestras empresas no han llegado a ese tamaño. Al crecer tanto y salir a bolsa, básicamente, quedas condenado a un modelo de crecimiento basado en el cilindro de cuota de mercado. Y tenemos que ser capaces de desarrollar las capacidades, desde siempre, para ser excelentes en el cilindro de desarrollo de portafolio: ahí tienes la excelencia en Apple (cilindros 1 y 2) y Google (cilindros 1 y 3), que tienen como cilindro principal el de portafolio.

Tu modelo de negocio tiene que incorporar sistemáticamente la prueba y desarrollo de nuevos mercados, productos y conceptos. La innovación y sus inversiones tienen que estar tan metido en tu P&L que cuando cantes los números a los analistas, no sean capaces de distinguirlos de los de gastos generales de edificios.

En este sentido, observo con interés desde hace unos meses el movimiento de grandes empresas que están atrapadas en cilindros 2 y 3 que han alcanzado su máximo y que intentan entrar en el cilindro 1 por medio de un «aditivo/lubricante» muy innovador: invertir en startups. Ese movimiento me apasiona y escribiré sobre ello. Lo prometo.

Y tu, ¿qué opinas?.