No nos engañemos, conseguir hacer cambiar una organización es tarea ardua y complicada. A tal punto que en realidad, la mayoría de las organizaciones no cambian salvo que estén en situación de grave crisis. En ese momento, se activa el cambio. Cambio por la supervivencia y centrado en los recortes. Sin embargo, ¿no deberíamos entrenar el cambio positivo?. El cambio orientado a hacer de la nuestra una organización innovadora que vaya creando sus propias opciones y recursos cuando las cosas están bien.
¿Quién se pregunta si hay que cambiar?
Es dificil, si. Y es que el primer problema que tenemos que tener en cuenta es que tenemos que ser capaces de detectar la necesidad de cambiar. Si esto es más evidente cuando las cosas van mal, no lo es tanto cuando las cosas van bien. No es extraño. Las organizaciones las diseñamos (y si no las diseñamos, al menos las operamos) para conseguir una máxima eficiencia de los procesos ya establecidos: cómo vender nuestro portafolio, cómo entregarlo, cómo desarrollarlo, cómo medir los objetivos del equipo, cómo contratar y despedir, cómo gestionar los cobros y pagos y cómo planificar y ejecutar las inversiones.
Cada vez sómos mejores en operar un modelo y seguimos un ciclo que más o menos tiene estos pasos:
- Aprendemos a hacer algo: Por ejemplo las primeras ventas de nuestro nuevo servicio.
- Documentamos, estandarizamos y enseñamos a otros a hacerlo. Creamos unas rutinas que hacen que el proceso sea más eficiente y menos artesanal. Dedicamos menos tiempo y recursos a la repetición.
- Creamos procesos para que la tarea, ya repetitiva, no dependa de ciertas personas sino de un conocimiento explícito de la organización. Además, asignamos métricas y objetivos al proceso, y medimos su eficiencia.
- Validamos que procesos son más críticos en la organización y aquellos que ya han pasado a ser menos críticos, los externalizamos. Buscamos un partner, otra organización, que se dedique sólo a hacer ese tipo de procesos. Ganamos en eficiencia y coste.
- En una búsqueda mayor de la eficiencia, «deslocalizamos» ese proceso a un país de menos coste. Está tan estandarizado y rodado, que la variabilidad es menor y por tanto podemos hacerlo con personas menos entrenadas, y más baratas.
- En el proceso de estandarización, hay cada vez menos espacio para la creatividad, el cambio, la artesanía o si se quiere, la adaptación: cada vez hay que pensar menos para hacerlo.
- En el proceso de estandarización se genera una inercia, una historia y una dinámica que en último término evita o hace muy costoso el volver al punto 1: «esto siempre lo hemos hecho así».
Ahora pensemos: si el manager -el buen manager- tiene por misión la mejora de la eficiencia de los procesos de su organización, y está luchando consciente o inconscientemente por recorrer un ciclo similar al presentado: ¿quién se pregunta cuándo y porqué hay que cambiar?. ¿El mundo de la operación absorbe tanto al de la innovación?.
Alguien tiene que perder
El segundo problema viene justo cuando hemos tenido la suerte de que hemos podido detectar la necesidad de cambiar y anticiparnos al futuro. Hemos conseguido que un par de managers detecten oportunidades de cambio, y que estén dispuestos a llevarlos a cabo. Bien sea innovando en nuestras operaciones, en nuestro portafolio, en nuestra estrategia o incluso en nuestra manera de gestionar la empresa. ¿Qué ocurre entonces?.
Alguien tiene que perder. El cambio no sale gratis. La organización, con sus esquemas de poder y estatus, está construida en base al status quo y tiende a perpetuarlo. Aquellos procesos que van bien son los que generan mayores éxitos para los que son responsables de ellos y esto les proporciona normalmente mayores ingresos, estatus y poder. Salvo que se vean forzados a ello o tengan la humildad y la práctica suficiente, los responsables de ese éxito pasado, no serán los primeros en promover el cambio.
Si los mecanismos pasados nos han llevado hasta aquí, ¿porqué cambiar?. ¿Quién me dice que el futuro cambio será mejor que el pasado?. ¿Acaso no nos va bien ahora?. ¿O es que tienes una agenda oculta?.
Podemos intentar obviarlo, pero es evidente que mucho más pronto que tarde, nos encontraremos con los primeros palos en las ruedas a la hora de cambiar cualquier pequeña dinámica de la organización. El «comando del no» siempre aparece donde menos lo esperas.
Y sin embargo, en la mayoría de los proyectos de innovación en los que me veo involucrado, el equipo se centra en el valor de su idea y cómo llevarla a cabo. Pero lo hace de una manera aislada, autocontenida: si la idea es buena, si la oportunidad es excelente, si ponemos los medios y recursos y tenemos el ánimo de llevarla a cabo: ¿Porqué iba a fallar?.
Pues generalmente, porque falta un análisis explícito de quien pierde. No se puede llevar a cabo un proyecto de innovación sin haber estudiado bien quien pierde con el cambio y haber llevado a cabo un plan de adaptación, mitigación, control o involucración. Estoy convencido de que esta es la causa de fallo de más del 80% de los proyectos de innovación en organizaciones de más de, digamos, cincuenta personas.
Nos basta con un 10% de nuestro ADN
¿Entonces cómo lo hacemos?. Si hemos tenido la suerte de detectar la necesidad de cambiar cuando las cosas van bien, pero nos encontramos con el fracaso en la ejecución debido a las pérdidas de poder, ¿cómo lo llevamos a cabo?. Es más, ¿porqué deberíamos llevarlo a cabo?.
Yo creo que para responder a esta pregunta, debemos salir a dar un pequeño paseo por el monte o por un parque cercano. Aprovechamos para mirar a la naturaleza e inspirarnos: ¿porqué funciona?. Porque evoluciona.
Y a nada que uno se interese un poco por las teorías de la evolución natural, el funcionamiento de los ecosistemas o de otros organismos vivos (ya hemos hablado en anteriores ocasiones de la analogía empresa-organismo en contraposición a la analogía empresa-máquina), se dará cuenta de que la clave del éxito está en su continua adaptación.
Para conseguir llevar a cabo la innovación – y por tanto la supervivencia – en nuestros negocios, debemos impulsar un cambio constante. Debemos dejar atrás un 10% del ADN que nos trajo hasta aquí. Debemos cambiar otro 10% del ADN, de nuestros procesos, portafolio y personas, y debemos buscar un 10% de ADN nuevo: Deshechar, Cambiar y Capturar. Tres cambios constantes que nos dejarán el 80% iguales que éramos, pero un 20% más preparados para el futuro.
Ahora volvamos al principio: si queremos poner en marcha este proceso, ¿no será bueno que lo intentemos hacer siquiera artesanalmente?. ¿Porqué no aprovechamos las reuniones estratégicas para analizar que 10% queremos desechar?, ¿o qué 10% queremos copiar de otros?. Las primeras veces nos costará, pero también sabemos que somos muy buenos en estandarizar.
Más pronto que tarde, nuestro proceso de evolución natural estará creado. Igual que el de planificación estratégica, objetivos de ventas o evaluación del desempeño. Tendrá sus fechas, formularios y responsables. ¿No sería ideal convertirlo en una rutina?. Una rutina creativa de búsqueda, destrucción y construcción.
¡Aplícate el cuento!
Ahora bien. Somos humanos. Seguimos teniendo el problema del poder y del miedo al cambio que enunciaba en el punto segundo. Pero esto también se entrena. Por un momento olvídate de tu organización y piensa en tí mismo.
¿Acaso no debes innovar un 20%?. ¿Qué ADN debes dejar atrás, modificar y adquirir?. ¿No es más fácil entrenarlo con uno mismo?. Claro que hay pérdidas, pero eres juez y parte. Es más fácil, ¿no?.
No pienses que vas a poder cambiar una organización si no sabes cambiarte a tí.
Y tu, ¿qué opinas?.