A veces nos ocurre que tenemos claro que tenemos que cambiar nuestra estrategia empresarial. Las cosas no terminan de ir por donde queríamos y «algo hay que hacer». El problema, claro, es determinar qué es ese «algo» que hay que hacer y qué camino tomar. Normalmente tienes pocas opciones para salir de ese atolladero. A medida que lo comentas con tu gente de confianza, te vas dando cuenta que no terminan de entender porqué tu ves tan claro que hay que cambiar.
Esto te puede generar cierta frustración y, sobre todo, la sensación de que nadie lo ve tan claro como tú. En última instancia esto es una situación lógica, puesto que tu has llegado a esa conclusión no desde un análisis racional sino desde una intuición subconsciente. A medida que racionalizas el debate con terceras personas, te aparece que ellos están a años luz de tu proceso de razonamiento. Tu ya sabes que quieres cambiar, lo que no tienes claro es qué cambiar y hacia donde ir. ¿Cómo puedes definir una estrategia si no sabes lo que quieres? … y no consigues hacérselo entender a los demás.
Yo me he encontrado con clientes en éstas situaciones. Os voy a contar cómo lo trabajo en estas circunstancias. Un método que funciona.
La incertidumbre juega a tu favor
En primer lugar, quiero insistir en un punto que ya he comentado en varias ocasiones cuando hablo de Agile Business Management: No podemos planificar una estrategia a largo (ni siquiera medio) plazo. Esos tiempos de entornos predecibles y suficientemente estables como para que pudieras tener unas condiciones de contorno que te facilitaran resolver tu ecuación han desaparecido para siempre.
En el nuevo entorno, la planificación estratégica debe ser ágil. Pero ágil en el sentido del «agile» que se plantea en la filosofía del desarrollo de software. Si adaptamos la filosofía que se recoge en el Manifiesto Ágil, será una planificación estratégica que prime:
- A los individuos y sus interacciones por encima de los procesos y las herramientas
- Una estrategia que funcione por encima de una documentación detallada
- La colaboración con los clientes frente a la imposición de nuestra forma de ver su realidad
- Responder a los cambios frente a seguir un plan
Es éste último el punto más relevante para lo que nos ocupa: En el nuevo entorno de alta incertidumbre, debemos escoger un camino estratégico, no definir un plan a tres años. Por lo que la pregunta a responder no es ¿Qué tengo que hacer los próximos tres años?, sino ¿Qué tengo que hacer los próximos seis meses?.
Saber lo que no quieres hacer también vale
Si te planteas un marco temporal más breve, como seis meses, te va a ser más sencillo empezar a determinar los pasos a dar. Aún así igual te cuesta definir por dónde arrancar. Un truco que siempre funciona en esa circunstancia es pensar al contrario: definir claramente qué es lo que NO quieres hacer.
¿Qué cosas te están causando problemas?, ¿Con qué tipo de clientes no te gusta trabajar?, ¿Que rutinas de gestión te dan los mayores dolores de cabeza?. Al igual que hacemos en las metodologías de innovación, a la hora de avanzar, es siempre más sencillo ir pensando en las siguientes barreras a saltar que en ir pintando el camino ideal.
Dedícale ahora 5 minutos a pensar cuáles son los 3 problemas más pesados de tu actual manera de trabajar o de la situación de tu empresa y escríbelos en un papel. ¿A que sale más sencillo?. ¿A que si te sientas a hablarlo con otras personas, os es más fácil encontrar formas de resolver esos problemas?.
Siempre me ha hecho gracia el capítulo de «misión, visión, valores» de los libros de gestión empresarial. Vista una misión, vistas todas. No digamos los valores. Sin embargo, cuando uno trabaja con clientes en la definición estratégica, yo nunca me salto ese capítulo. Obviamente no lo planteo así porque me da la risa y, francamente, no vale la pena (salvo que hagas un ejercicio serio de construcción de estrategia bottom-up desde la visión y los valores compartidos, pero eso es harina de otro costal). Pero si que utilizo ese tiempo en entender y contrastar claramente las motivaciones del cliente.
Y con las motivaciones van sus fundamentos. Van sus valores. Y como consecuencia, puedes determinar qué es aquello que NO quieres hacer. Hemos puesto límites a nuestro problema de (in)definición estratégica.
Y ahora, un marco de referencia. Por ejemplo, el portafolio
Poco a poco hemos ido acotando el problema. Hemos marcado un entorno temporal alcanzable de seis meses que iremos revisando iterativamente, hemos definido qué no queremos hacer para ir cerrando opciones. Ahora ya sólo nos falta construir. Y para ello, sólo necesitamos un punto de apoyo para mover el mundo.
Mi recomendación en este punto para definir el nuevo camino estratégico, es trabajar sobre alguno de los componentes principales de la gestión empresarial. Los tres más poderosos para definir una nueva estrategia son, en mi experiencia:
- La cuenta de resultados
- La gestión de clientes
- El portafolio
Es decir, acudes a uno de los básicos y empiezas a resolver el problema, a saltar las barreras, de modo que en ese análisis va surgiendo el camino estratégico y vas planteando las decisiones adecuadas que traes del subconsciente. Entonces, es más fácil comunicar.
Estas tres palancas de análisis estratégico son las más poderosas en mi experiencia, pero hay más. Si no te funciona ninguna, repásate el «business model canvas» que tan famoso se ha hecho en los dos últimos años (un día que tenga ganas hablaré de estas modas) y elige uno de los 9 bloques: trabaja desde allí.
Por ejemplo, si utilizas el portafolio como herramienta de definición estratégica puedes empezar a plantearte preguntas como:
- ¿Cómo podemos maximizar el retorno del esfuerzo que le ponemos a nuestro portafolio?
- ¿Cómo podemos reducir la dispersión de todas las cosas que hacemos?
- Utilizar «soluciones» como herramienta de posicionamiento (nuestra compañía ofrece soluciones para ayudar a sus clientes a …). Para ello haces un ejercicio de enmarcar y poner en un contexto común el tipo de productos o servicios que tiene tu actual portafolio disperso. Lo encorsetas, si. Pero en el camino estás validando tu tipo de cliente y tu entorno competitivo.
- Declinar las «soluciones» en productos, como herramienta de diferenciación. Haciendo un ejercicio de simplificación, agrupación o concreción de los productos bajo el paraguas de las soluciones, tienes que trabajar tu propuesta de valor. Tendrás que revisar tecnología y operaciones. Y además, vas a tener que hablar sobre cómo se diferencia cada uno. Por tanto ya tienes ahí el embrión de tu estrategia de comunicación.
- Definir paquetes, modalidades o ediciones de los productos, como herramienta de preciado. Para lo cual hay que hacer, si o si, el ejercicio de análisis de tus fuentes de ingresos (sigue el método que expliqué aquí) para ver cuál es la barrera a saltar. Cómo mantener y mejorar la cuenta de resultados. Cómo vender a esos precios. Qué canal hay que usar.
Y al final, un plan de acción