Muchas grandes empresas aprovechan estas semanas previas al verano a la planificación del presupuesto anual de la organización, revisando la estrategia a tres años y empezando a construir los objetivos del año siguiente. En general, son semanas de mucha actividad, planes de negocio, reuniones, estrategias, compromisos y algo de «wishful thinking», todo hay que decirlo. Habiendo tenido la oportunidad de participar en varios de estos procesos a lo largo de mi vida profesional, quiero compartiros algunas reflexiones sobre cómo construir el presupuesto anual de una organización para conseguir el mejor resultado y alineamiento estratégico.
Esto ya lo he visto antes
Si trabajas en una gran empresa, estoy seguro de que este proceso de revisión estratégica y planificación a 3 años ya lo has visto antes: prisas por tener los números listos, presión por presentar la información que haga entender a los de Europa «porqué en nuestro país las cosas son diferentes», luchar por hacer llegar arriba nuestra idea que, por otro lado, garantizará convertir nuestro departamento en un «centro de competencias» para media Europa en alguna especialidad. Eso sin hablar de la reorganización, ¿O debería decir LA REORGANIZACIÓN?, porque está claro que de esta vez no pasa, menudo cambio le van a dar, nos van a cambiar a todos de puesto y función… a ver si conseguimos sobrevivir, a ver si podemos mantener nuestra parcela de poder que con tanto esfuerzo logramos colocar en la última revisión estratégica.
Claro que el proyecto «Green rock» sobre el que construimos todo el argumento no pasó de un par de trimestres, pero ¿quién podía preveer que el cliente iba a cambiar tan radicalmente el enfoque?, ¿cómo se les ocurrió deslocalizar las operaciones a China y a Argentina?, ¿Porqué rayos los de Europa no nos dejaron duplicar el presupuesto que al menos nos hubiera permitido demostrar al cliente que lo podríamos hacer igual que los chinos y con mejor calidad de servicio?. Bueno, menos mal que ya no queda ninguno de los VP a quienes les contamos la estrategia hace casi ya tres años, porque esta vez con «Flying above» lo vamos a bordar y no nos apetece que nos saquen los colores por algo que es pasado y encima no estaba en nuestra mano.
Una gran oportunidad … ¿perdida?
Si la aproximación que tomas al proceso de planificación y/o revisión estratégica es como la que describo arriba, tengo que decir que estás desaprovechando una oportunidad. Por otro lado, si la empresa en la que trabajas ha permitido que el proceso derive en algo como lo anterior es aún más grave. ¿En qué condiciones van a afrontar los próximos años?.
En un entorno de gran incertidumbre, de necesidad de foco y de agilidad, como ya he comentado numerosas veces en este blog, permitir que el importante proceso de determinación de la dirección y objetivos se convierta en una batalla por el poder, en un juego de intereses políticos o en una rutina devaluada es el camino más rápido para salirse de la foto.
Especulo, pero estoy seguro que si hubiéramos podido estar presentes en los procesos de revisión estratégica y «budgeting» de algunas de las empresas internacionales de más renombre en los últimos 15 años, nos encontraríamos con procesos como el que he narrado. Ahora miremos la lista de las 500 empresas más importantes del mundo de hace 15 años y las de hoy … ¿Cuántas quedan?.
Agilidad, simplicidad, responsabilidad (por accountability), practicidad y realidad son conceptos absolutamente críticos para su aplicación en el momento en el que estamos (y estaremos) inmersos. ¿Cómo cuadran con la alta política corporativa?. Pues eso, agua y aceite.
Y es que como digo en el título del artículo, creo que hay un largo camino entre el dicho y el hecho, entre la visión y los objetivos del negocio (cuántas veces no empezamos el ejercicio con un «hay que crecer a doble dígito», sin más análisis, consideración o, lo que es peor, explicación) y los resultados que entregan las unidas operativas.
Ese camino entre dicho y hecho sólo puede recorrerse utilizando el vehículo del presupuesto, entendido como el proceso -iterativo, flexible y ágil, vaya eso por delante- por el cual concretamos los objetivos a cada una de las partes de la organización, les dotamos de recursos, plan de acción y gobernanza para asegurar los resultados que buscamos.
Cinco claves para desarrollar un buen proceso de presupuesto estratégico
¿Cómo creo yo que deben ser esos procesos para sacarles el máximo partido?, os comparto mis claves y reflexiones tras unos cuantos añitos expimentándolos desde distintas perspectivas:
- En primer lugar, que sea un proceso iterativo y top-down, bottom-up. Permítaseme que no me extienda demasiado en la explicación del razonamiento, pero baste decir que tenemos que utilizar el único proceso del que disponemos para poder avanzar en el aprendizaje colaborativo de la organización. No es un aprendizaje abstracto sino que se hace sobre un plan de negocio, un objeto que facilita la discusión pero es tangible y (intentamos que sea) actuable.
- Debe ser top-down en cuanto al planteamiento de los retos estratégicos: debemos centrarnos en este tipo de cosas, hay que corregir esto, etc. Es decir, la alta dirección plantea las preguntas clave. Y bottom-up porque las distintas unidades, países, regiones o lo que sea dan respuesta a esas preguntas. Separando negocio «as usual» de nuevas ideas. Una oportunidad de captación y debate de nuevas ideas. Ojo, dése una vuelta a esa primera iteración, utilícese para debatir, aprender y ajustar la dirección y prioridades. Si solo es vender motos a los de arriba o poner deberes a los de abajo, no habrá aprendizaje, ajuste, agilidad o, en definitiva, supervivencia.
- Trabájese con una estructura de plan de negocio. Lo ideal es un plan de negocio a tres años con objetivos a un año y seis meses, y en cada revisión vas arrastrando hacia adelante una visión «rolling«. Si no hablamos de plan de negocio, con clientes, portafolio y números, no bajamos a tierra las ideas. No comprometemos. Un documento con estructura común, limitante de creatividad formal para mayor eficacia, pero no de fondo para que surjan ideas valientes es absolutamente fundamental.
- Selecciónese un máximo de 5 proyectos críticos o iniciativas estratégicas a las que se va a dar seguimiento. Más no se va a poder hacer y tengamos en cuenta la regla de Pareto que en esto, también, aplica: el 80% del cambio va a venir de un 20% de proyectos bien ejecutados. Y para ejecutarlos bien, selecciónese con mimo un pequeño equipo de elegidos. Ojo, no se lo demos a un departamento o a una organización, démoselos a un equipo construido ad-hoc para esa misión: multidisciplinar, comprometido, con potencial y sobre todo, con principio y fin. No queremos crear una estructura, sino un proyecto. No queremos más política y mantenimiento futuro del status quo sino resultados. Considérese externalizar la gestión y coordinación del proyecto.
- Responsables (por accountables, con sus consecuencias), habilitación (por empowerment y capacidad de acción) y seguimiento/adaptación trimestral. Demos prioridad de acción a los proyectos estratégicos seleccionados, con responsables claros y suficientes recursos. Asegurémonos que revisamos el progreso de esos proyectos al menos trimestralmente porque tenemos que ser capaces de desbloquear cualquier situación de conflicto con el día a día de la organización en el seguimiento de esos elementos críticos del presupuesto.
En definitiva, tomémonos en serio el proceso de presupuestación anual. Es una oportunidad única para aprender, innovar y sobre todo dar capacidad de ejecución y seguimiento a la organización. Es decir, conseguir resultados.
Y tu, ¿qué opinas?.