¿De verdad te crees lo que dice tu plan de empresa?. ¿Vas a arriesgar tu capital, tu tiempo, familia y carrera profesional por el texto de 60 páginas que tienes delante?. O dicho de otro modo, ¿merece la pena sentarme a escribir ese plan de empresa que me están demandando por todos lados las incubadoras con las que hablo, los organismos oficiales a quienes quiero pedir financiación, o ese primo segundo que es Business Angel?. ¿Cuánto tiempo tengo que dedicar a trabajar sobre el papel?. ¿Debería centrarme en ordenar mis ideas o en salir a la calle a preguntar por ellas?.
Riesgo y castillos en el aire
Un proyecto emprendedor está expuesto, desde su concepción, a dos tipologías de riesgo. Por un lado, un riesgo intrínseco al proyecto: ¿seré capaz de sacarlo adelante?, ¿contaré con las capacidades, conocimientos y recursos necesarios para ello?, ¿tendré ganas y estaré suficientemente motivado para perseverar en el intento?. Por otro lado, un riesgo extrínseco que podemos resumir en averiguar si el mercado apreciará –estará dispuesto a comprar- aquello que yo quiero vender.
Ambos tipos de riesgo son difíciles de anticipar. En la fase de ideación de un proyecto, podemos pensar en las distintas opciones y alternativas. Podemos ser muy buenos en definir distintos escenarios e incluso en cuantificar estas opciones. De hecho, debemos hacer algún tipo de ejercicio en este sentido. Sin embargo, la mayoría de los ejercicios de ideación y planificación (la construcción de un Plan A) terminan chocando con la realidad.
Muchos emprendedores comienzan con esta idea inicial (el Plan A). Sin embargo la mayoría de las ideas iniciales no terminan de funcionar. La clave es ser capaces de encontrar otras opciones que sí que funcionen antes de que los emprendedores se queden sin recursos.
La incubadora al rescate, o casi.
El proceso de tutorización, mentorización o incubación de ideas emprendedoras está concebido como un mecanismo de apoyo que permite acoger, estructurar, dotar, conectar e incluso dar salida al proyecto emprendedor a fin de ir cubriendo las carencias iniciales de la idea y del equipo emprendedor: vitaminamos con experiencia, recursos y conocimiento las ideas iniciales. Está claro que estas serán más fuertes que sin vitaminas.
Sin embargo, las vitaminas por sí solas no son suficientes, y lo que la experiencia de las últimas décadas en emprendizaje está trayendo a la luz en los últimos años es que se puede trabajar el riesgo de los proyectos emprendedores de una manera sistemática, resolviéndolo como se resuelven los problemas complejos: mediante la iteración estructurada.
Esto tiene mucha importancia porque una incubadora sin una metodología de trabajo específicamente adaptada a la disminución del riesgo emprendedor está incompleta. Es equivalente al médico que receta vitaminas pero que no acompaña, como un entrenador personal, al paciente en su desarrollo.
Como muestra, el botón del plan de empresa
Una de las mejores formas de detectar la aproximación al riesgo de tu potencial inversor o tu incubadora es la forma en la que te pide el plan de empresa. La forma tradicional en la que se han trabajado los planes de empresa (o los planes estratégicos de empresas ya establecidas) consistía normalmente en invertir mucho tiempo y recursos en una conceptualización y estructuración de las ideas, una proyección de mercado y luego un plan de ingresos y gastos (que rara vez tenía que ver con la realidad).
En definitiva, se trataba de un ejercicio de planificación proyectiva que podría funcionar más o menos bien en entornos de negocio estables.
Sin embargo lo que hemos aprendido en la última década sobre gestión de proyectos en entornos de alta incertidumbre es que a medida que transcurre el tiempo, vamos adquiriendo más información sobre nuestro proyecto y, por tanto, no tiene tanto sentido marcar en el momento inicial los objetivos a lograr en el momento x, como marcar los recursos que estamos dispuestos a invertir –arriesgar- y los mecanismos de aprendizaje que nos van a permitir capturar esa información y obrar en consecuencia a lo largo de un proceso iterativo.
¿Quiere esto decir que elaborar un plan de empresa es una pérdida de tiempo?. Absolutamente, no. Antes de que podamos empezar con el proceso de iteración, uno tiene que poder dibujar una “línea en la arena”. Un objetivo móvil siquiera que documente la visión inicial (el plan A) y que pueda ser compartido con otras personas. De otra forma, es muy fácil perderse en iteraciones teóricas o dispersar los pocos recursos de que se dispone. ¡Y además, no estar equivocado nunca!.
Tradicionalmente, los planes de negocio se han utilizado para este propósito. Sin embargo, mientras que escribir un plan de empresa es un buen ejercicio para un emprendedor, no cumple realmente la verdadera misión para la que fue concebido. Muy poca gente se toma realmente el tiempo para leer un plan de negocio.
Es más, puesto que muchos Planes A están llamados a fracasar en cualquier caso, pasarse varias semanas o meses escribiendo un plan de negocio de 60 páginas construido sobre la base de hipótesis no probadas es un ejercicio estéril.
Los planes de empresa tradicionales, con estructuras de costes y ventas y con proyecciones a 3-5 años son relevantes en una fase en la que los supuestos básicos del negocio han sido probados y el negocio ha alcanzado cierto nivel de predecibilidad. Incluso para startups en la fase de “crecimiento / expansión”, un plan a 3-5 años es poco más que un ejercicio de planteamiento de una visión que esquematiza cuales son las aspiraciones de futuro en el momento presente y que si fueran a funcionar en el mercado, traerían consigo unos ciertos impactos económicos.
En la fase de conceptualización / ideación, es mejor para los emprendedores pensar sobre el caso de negocio alrededor de esa idea. Para ello, puede que tengan que trabajar algunos números de alto nivel para que puedan inferir el potencial de negocio, pero una visión con un detalle granular no es ni práctica ni requerida. Es mejor intentar predecir el potencial de mercado al que queremos dirigirnos –con todas sus incertidumbres- y asumir que si conseguimos una determinada participación en ese mercado en base a ser capaces de construir una organización eficiente, merecerá la pena embarcarse en la aventura. Con todas las hipótesis que esto trae consigo, es mucho más relevante que saber que “facturaremos 45.3M€ con un margen del 23.4%”.
Es decir, tenemos que validar que el potencial de negocio sea atractivo y que el equipo emprendedor sea capaz de afrontarlo con la suficiente garantía (que es lo que normalmente busca un inversor). La garantía del equipo emprendedor viene dada, fundamentalmente por desarrollar capacidades de aprendizaje, adaptación y ejecución a lo largo del camino. A la vez que va adquiriendo información en el desarrollo del proyecto de alta incertidumbre que es un proyecto emprendedor.
La mayoría de las startups resuelven problemas en mercados existentes (haciendo algo mejor de lo que había antes). Otras startups eligen resegmentar un mercado (encontrando un nicho que no estaba correctamente servido o proporcionando una solución de bajo coste suficientemente buena). Pero hay un pequeño grupo de emprendedores que son verdaderos artistas (ven algo que nadie más puede ver). Son gente que quiere cambiar el “qué es” por un “qué puede ser”. Son los que crean nuevas ideas y nuevos mercados estirando los límites de lo existente. Los emprendedores necesitan, por tanto, la misma libertad creativa que los artistas o los revolucionarios.
¿Puede un proceso de apoyo al emprendedor constreñir los límites de la capacidad creativa del emprendedor?. Flaco favor le estaría haciendo.
¿Y cuál es la alternativa?
Afortunadamente, en los últimos años, de la unión de arte y ciencia surgen nuevos métodos en apoyo de los procesos emprendedores. De la ciencia aprendemos el método científico de resolución de problemas en entornos desconocidos. Aprendemos a plantear hipótesis, diseñar experimentos y a validar aprendizajes. Del arte, aprendemos técnicas como el pensamiento y la comunicación visual, o el espíritu de imaginar lo imposible.
Ambas fuerzas se ponen al servicio del proceso del plan de empresa. Yo recomiendo empezar el plan de empresa con un breve ejercicio visual, utilizando materiales como son los diferentes “canvas” de modelos de negocio, y acompañarlo con no más de cinco páginas de trabajo, esquemáticas en las que trabajemos al menos:
- las hipótesis
- expectativas
- prioridades
- estrategias
- métricas
- hitos
- tareas y responsabilidades básicas del proyecto
- y la hoja de cálculo con el modelo de costes e ingresos
No se trata de poner gran esfuerzo en pulir el formato de una idea, sino en construir una herramienta de aprendizaje por parte de los emprendedores o de comunicación con sus inversores que sea fácil de seguir y utilizar a lo largo del camino entre la idea original (Plan A) y la que verdaderamente va a funcionar (Plan X). Una herramienta de uso.
Esta es una de las aportaciones de Agile Entrepreneurship.
Y tú, ¿qué opinas?