Ser capaces de desarrollar una estrategia ágil es una necesidad cada vez mayor no sólo para las startups y empresas de nueva creación, sino también para empresas ya establecidas, grandes y pequeñas. Como ya hemos comentado en otras ocasiones, la incertidumbre acelerada que supone el cada vez más cambiante entorno, hace necesario no solo moverse con velocidad, sino con agilidad. Es decir, ser capaces no solo de ejecutar con diligencia y rapidez nuestros planes, sino ser capaces de observar, entender y aprender a cambiar rápidamente de dirección cuando sea necesario.
Claro que esta necesidad choca de frente con la práctica habitual de planificación estratégica en las empresas. Aquellas que tienen una estrategia definida normalmente:
- la definen para un periodo de tiempo relativamente largo (entre tres y cinco años),
- de las que derivan un plan de negocio que (para quienes lo hacen bien) tiene un carácter trianual con actualizaciones anuales,
- del que se declina un presupuesto anual y unos objetivos de negocio
A partir de ahí, nos sumergimos en la operación hasta el año próximo en que nos vamos un par de días fuera a revisar el plan.
Primera pregunta: ¿Cada cuanto conviene revisar la estrategia?
Si queremos dotar a nuestra organización de una mayor agilidad, lo primero que tenemos que cambiar es precisamente este ciclo. La agilidad estratégica comienza con la gestión activa de las ideas estratégicas y del plan que le sigue. Muchas compañías se empeñan en pensar que los planes estratégicos se llevarán a cabo exactamente de la forma en que están escritos. Pero la realidad es que en los mercados hiper-rápidos de hoy día, son demasiados los factores internos y externos que influyen en que cualquier plan que hagamos sufra cierto grado de cambio a lo largo del camino.
Por tanto, para adaptar (que de eso va la agilidad) nuestro plan a las cambiantes realidades del mercado, asume por defecto que el mercado está cambiando constantemente y monitorizalo de forma regular. Después desarrolla un proceso formal para gestionar el cambio estratégico.
Dicho proceso formal debemos construirlo en torno a las siguientes claves:
- Acortar los ciclos de revisión estratégica. Idealmente cada trimestre.
- Centrar la revisión estratégica en la re-evaluación de un listado de hipótesis o supuestos críticos sobre los que hemos desarrollado nuestro plan de negocio: ¿siguen manteniéndose esas hipótesis como válidas?.
- En la revisión trimestral, explorar al menos tres escenarios de contingencia. Los veremos después.
- Asegurarnos de que nuestros procesos operativos (fundamentalmente objetivos, evaluación del desempeño, compensación y presupuestos) dan soporte a cambios de dirección estratégica en medio del ciclo anual.
Segunda pregunta: ¿Sobre que supuestos he de reflexionar en los escenarios?
Normalmente cuando hacemos la revisión del plan de negocio nos centramos en tres claves: Ingresos, Márgenes (pocos pasan del Ebitda) y la evolución del Portafolio.
Para revisar la previsión y necesidad de ingresos solemos tener en cuenta el entorno global macroeconómico, los cambios regulatorios o tecnológicos utilizando técnicas como el análisis PEST. Luego damos una vuelta a qué están haciendo nuestros competidores y concluimos que el entorno es cada vez más complicado y la presión en precios más fuerte.
De ahí pasamos a revisar nuestras grandes campañas de marketing y ventas, los nuevos lanzamientos de productos y los ajustes que tenemos que hacer en cuanto a la eficiencia en costes para llegar al objetivo de beneficio que se antoja cada vez más complejo con toda esa presión competitiva. Es, obviamente, un problema complicado que necesita de expertos y análisis.
Al final de dos agotadores días de trabajo, aún nos queda tiempo para revisar el entorno organizativo, los programas y recursos necesarios en cuanto a gestión del talento, la cultura y clima organizativo, y cuestiones similares. Nos aseguramos de que tendremos la «gasolina» necesaria para ejecutar el ambicioso plan. Claro que no entramos en mucho detalle porque el esfuerzo del primer día pasa factura y no estamos como para detallarlo todo.
Indefectiblemente, habrá algo a lo que no vamos a dedicar el suficiente y necesario tiempo: el análisis de riesgos e hipótesis sobre las que hemos construido nuestro plan.
Y es que el listado de riesgos e hipótesis que hemos asumido para el desarrollo del plan es absolutamente necesario para poder desarrollar una planificación estratégica ágil. Sobre esta lista es la que debemos trabajar en nuestra revisión trimestral.
Así, cuando estemos implantando un proceso de revisión más ágil debemos empezar por tomar esa lista de hipótesis e intentar validarlas con la nueva información que hemos adquirido en el último periodo: «¿de verdad la presión del entorno económico tiene tanto impacto en nuestros resultados como preveíamos?, ¿le ha pasado igual a los competidores?, ¿es verdad que los competidores se han lanzado a esa guerra de precios que esperábamos?, ¿hemos podido realmente aumentar el ritmo de producción tanto como suponíamos?….»
Acto seguido, planteamos nuevos escenarios disruptivos y diseñamos un plan de contigencia. Por ejemplo:
- ¿Qué pasaría si nuestro canal de acceso al cliente cambiara radicalmente?, ¿si dentro de 3 meses, el 20% de nuestros clientes están comprando de una forma completamente distinta a la que lo hacen hoy?, ¿si cambian sus términos de pago (anticipando o retrasando)?. ¿Cómo reaccionaríamos?, ¿qué tendríamos que hacer?.
- ¿Qué pasaría si dentro de 3 meses pierdo un 30% de los ingresos?, ¿O si aumento un 40% las ventas?, ¿cómo tengo que cambiar?, ¿qué areas organizativas tendría que reestructurar?, ¿cuantos recursos y sistemas tengo que incorporar, externalizar o eliminar?.
- ¿Qué hacemos si dos de nuestros competidores más pequeños se fusionan?, ¿y si lo hacen los más grandes?, ¿y si fichan a nuestro director comercial y al de finanzas?.
Tercera pregunta: ¿es que hay algo que no nos han enseñado en la escuela de negocios?
La respuesta, claramente, es si. Y la razón tiene que ver con que el tipo de gestión empresarial que hemos aprendido y experimentado es una gestión causal. Una gestión fundamentada por un entorno más estable y predecible, si bien complicado, en el que si somos capaces de adquirir los medios y conocimiento necesarios podemos dar con las respuestas necesarias para encontrar los caminos que nos llevan desde el punto actual hasta nuestro objetivo.
Como además somos muy buenos managers, tenemos esa competencia que llamamos «visión estratégica» y que no es más que la capacidad de desarrollar nuevos medios para llegar al objetivo dado. Explorar vías alternativas. Desarrollar opciones.
Sin embargo, esa gestión causal no es tan aplicable a un entorno inestable e impredecible. Los mercado se comportan cada vez más como un sistema complejo. Ya no son sistemas estables en los que tras una fluctuación (léase recesión, crisis, disrupción tecnológica) tienden a recuperarse en una posición similar. Al estar tan interconectados e interactuando entre sí, se comportan como sistemas adaptativos, resilientes a perturbaciones aleatorias, pero altamente adaptables y cambiantes ante intervenciones puntuales.
Esto nos obliga al desarrollo de una nueva forma de gestionar, a un liderazgo de lo complejo donde no sabemos lo que no sabemos, donde la existente relación entre causa y efecto está oculta pero es discernible, como bien explica David Snowden en este artículo.
Y si, los procesos operativos que acompañen a este cambiante escenario de gestión, incluyendo la planificación estratégica, pero también la gestión organizativa, deben adaptarse a esta nueva y necesaria forma de gestionar.
Lo seguiremos viendo.
Y tu, ¿qué opinas?.