Cuando ponemos en marcha una nueva empresa o una nueva línea de negocio en nuestra empresa existente, con frecuencia aproximamos el lanzamiento con la idea de generar un nuevo mercado como camino más fácil para evitar la dura batalla de la competencia. Creo que esta aproximación a la segmentación es un error. Y la razón es que cuando hacemos esto normalmente subestimamos el esfuerzo necesario para crear demanda en un mercado naciente. Esta aproximación está al alcance de pocas compañías.
A que nos referimos cuando hablamos de crear demanda
Como se que esta aproximación puede ser polémica entre muchos de mis queridos marketinianos, voy a intentar explicarme. De modo que aclaro antes de nada dónde pienso que está el origen del error.
Cuando concebimos un nuevo producto o servicio, normalmente lo hacemos desde (al menos) una de estas perspectivas:
- Hace algo que ya se hacía antes pero mejor, más rápido o más barato.
- Hace algo que se hacía en otras aplicaciones / industrias / mercados y lo aplica en un nuevo contexto.
- Hace algo que no se hacía antes.
Lo más habitual es encontrarnos con nuevos productos o servicios que se enmarcan dentro de la primera aproximación. Crean innovaciones incrementales (o rupturistas) en la aplicación o utilidad de una categoría de productos y lo mejoran. Para el lanzamiento de estos nuevos productos la aproximación siempre es comparativa: comoquiera que la categoría ya existe y es conocida y comprada por el potencial cliente, todo mi esfuerzo consiste en demostrar que yo lo haré mejor con mi producto. Desde el primer momento, hacemos una aproximación competitiva. Y haciendo esto dependemos mucho del posicionamiento de marca de mi empresa.
Digo que es lo más habitual en el mercado porque es lo más razonable. No todos han de vivir de innovaciones disruptivas y creo sinceramente que hay mucho hueco y oportunidad para trabajar bien la innovación evolutiva y aportar cada vez más valor al cliente.
Sin embargo, en el caso de las startups, las dificultades de esta aproximación son muchas porque no disponen de un histórico de marca que pueda refrendar el hecho de que su producto o su manera de llevarlo a la práctica es creíblemente mejor que el de la competencia. Y puestos a afrontar la dureza de confrontar a la competencia con un «yo lo hago mejor» que no tiene suficiente «backup», prefieren tirar por el camino del «yo hago algo que no hace nadie», que obviamente también tiene su dificultad.
Porque las otras dos aproximaciones a la innovación en productos y servicios en el fondo parten de una asunción importante: existe una demanda latente -no conocida- en ese mercado y que nosotros vamos a ser capaces de descubrir. Cuando la gente descubra que, efectivamente se pueden hacer las cosas de distinta manera o se pueden hacer distintas cosas, estaremos perfectamente posicionados como marca en ese nuevo mercado porque fuimos los pioneros. Estamos creando un nuevo mercado.
Obviamente esto tiene, en si mismo, mucha dificultad, y partimos de la base de que la capacidad de ejecución sea excelente tanto si tomas la aproximación competitiva en un mercado existente como la de generar un nuevo mercado.
Y sin embargo, cada vez veo más y más proyectos que toman esta aproximación (como nota al margen diré que creo que el libro «Blue Ocean Strategy» ha hecho mucho daño a las -un tanto naive- aproximaciones de muchos emprendedores), subestimando el esfuerzo de comunicación e investigación necesario para que esa necesidad latente (supuesto que la haya en cada caso) emerja.
Además, esta aproximación no nos quita de la lucha competitiva, puesto que una vez que hayamos hecho emerger esa necesidad latente, nos vamos a encontrar rápidamente en un océano rojo.
Crear nuevos mercados está al alcance de muy pocas compañías. No todos los proyectos son Apple lanzando el iPad. Y es verdad que hay muchas otras ocasiones en que se logra por compañías más pequeñas o start ups, pero el esfuerzo en lograrlo no es menor, ni mucho menos que el de competir en un mercado ya existente.
¿Y que opción tengo? La segmentación por trabajos a realizar.
Hay una aproximación a la segmentación de un nuevo mercado que podemos usar y que combina las ventajas de las tres formas de innovar en producto: creamos un nuevo mercado desde la perspectiva de la competencia, porque aproximamos un mercado ya existente en la mente del cliente pero de una manera muy diferente.
Trabajamos el enfoque del cliente desde la perspectiva no de los beneficios del producto en una categoría dada sino en el resultado último que el cliente quiere conseguir. Un ejemplo clásico lo daba en 1962 Theodore Levitt:
La gente no quiere comprar taladros de un cuarto de pulgada, lo que quiere son agujeros de un cuarto de pulgada
O dicho de otro modo, la gente compra productos o servicios porque quiere conseguir trabajos hechos, resultados. Por tanto, para ser un líder de mercado, las empresas deben crear productos que ayuden a sus clientes a realizar los trabajos mejor que las soluciones de la competencia.
El éxito en la innovación no viene tanto de entender al cliente, como de tener un gran entendimiento del trabajo que el cliente está intentando llevar a cabo.
Es decir, vamos a intentar huir del mercado de taladros y nos centramos en entender muy bien que tipo de resultados quiere la gente (en este caso, agujeros). Lo podemos hacer en tres pasos:
- Definimos el contexto del trabajo a realizar por el cliente: «Cuando estoy [….contexto….], quiero conseguir [….trabajo a realizar….], lo que me dará un incremento […. en métrica de éxito …]»
- Enfocamos lo más posible el trabajo a realizar. Huyamos de ideas dispersas y centrémonos en trabajos concretos con resultados concretos y métricas de éxito
- Evaluemos el grado de satisfacción actual con el desempeño de cada trabajo que hemos identificado: baja satisfacción, satisfacción moderada y alta satisfacción… y nos centramos en aquellos trabajos que actualmente presentan soluciones que dan poca satisfacción.
De esta manera, podríamos saber antes del desarrollo de un producto cuánto más ayuda el nuevo concepto de producto al cliente a realizar los trabajos que tiene que hacer. Podríamos probar o conceptualizar cómo hacer algo que ya se hacía antes pero mejor, más rápido o más barato; cómo hacer algo que se hacía en otras aplicaciones / industrias / mercados y lo aplicamos para resolver mejor el trabajo a realizar de nuestro cliente; o hacer algo que no se hacía antes sirve para incrementar el nivel de satisfacción con el resultado de un trabajo a realizar.
O, dicho de otro modo, a mejorar nuestra posición competitiva en un mercado existente simplemente cambiando el enfoque competitivo. Entonces, el esfuerzo de marketing se concentra en informar a los clientes de nuestra capacidad para ayudarles a realizar mejor el trabajo y el esfuerzo de gestión de producto se concentra no en evaluar nuestro producto frente a las funcionalidades del producto competidor, sino frente a las tareas a realizar, los resultados a conseguir por el cliente.
¿Cómo lo hago?
Por suerte, tenemos metodología suficientemente testada y probada para llevar esta aproximación a cabo:
- En primer lugar, aplica la metodología de Desarrollo de Cliente de Steve Blank y «sal a la calle» para entender muy bien los trabajos a realizar de tu cliente.
- En segundo lugar, puedes utilizar la aproximación más simple que propongo arriba para definir los trabajos a realizar o la más completa que propone Alexander Osterwalder en el Value Proposition Canvas, incorporando los conceptos de «Dolores» y «Mejoras», para crear un listado de las áreas de oportunidad en base al grado de satisfacción actual.
- En tercer lugar, puedes crear el proceso de innovación en base a la metodología que proponen compañías como Strategyn
¿No es ésta una aproximación que puede tener más visos de éxito?
Y tu, ¿qué opinas?