Una de las áreas más bonitas y más difíciles de la gestión empresarial es la del liderazgo. Conseguir coordinar, dirigir, convencer, impulsar, motivar o desarrollar a otras personas es un arte difícil que requiere mucha práctica y mucho aprendizaje. Por lo que los gestores y empresarios dedicamos un enorme esfuerzo al desarrollo de una competencia que es crítica (quizá la más crítica) para sacar adelante los negocios.
No en vano la cantidad de literatura de gestión sobre el tema es ingente (2.100.000 artículos académicos referenciados por Google) y el interés de la gente, si bien ha ido disminuyendo en los últimos años sigue por encima del 60% desde el máximo del 100% en 2005 (véase la gráfica en Google Trends). Obviamente, este tema también lo tratamos con cierta asiduidad en este blog y hoy vamos a contribuir un poco más a aumentar las estadísticas, con un nuevo artículo de esos con vocación de servir de guía de desarrollo profesional.
Predicción y control, los ejes de un nuevo mapa.
Comoquiera que tengo comprobado que a los gestores nos vienen muy bien los mapas en forma de matrices 2×2 (debe ser influencia de los MBAs), el mapa del liderazgo que os propongo también está construído en ese formato. Os propongo dos ejes para ayudarnos a desarrollar el mapa:
- En primer lugar, el eje del nivel de predicción (o por oposición, del nivel de incertidumbre) del entorno sobre el que actuamos. Como managers tenemos situaciones donde operamos en entornos de mayor certidumbre y otros donde la incertidumbre es total. Esta es una variable externa y no depende de nosotros.
- En segundo lugar, el siguiente eje que os propongo es el del control. En este eje describimos nuestro nivel de actuación como líderes. Nuestra propia participación en la resolución de los problemas. Así, tendremos situaciones con bajo nivel de control, en las que cedemos el control del desarrollo de los acontecimientos a otras personas, mientras que, por otro lado, tendremos situaciones en las que somos nosotros los que controlamos la situación y creamos las opciones de manera activa. Es una variable interna que depende enteramente de nosotros.
Hecha la introducción inicial, como se trata de un mapa, os propongo que lo pongamos en marcha a lo largo de un viaje. El viaje en nuestro desarrollo profesional como líderes que os planteo en cuatro etapas.
Primera etapa: Liderazgo operativo.
En una primera etapa de desarrollo, tenemos que trabajar nuestras competencias como gestores y líderes eficaces. Es lo primero que aprendemos cuando asumimos la responsabilidad de dirigir y desarrollar a otras personas. Nuestro reto es conseguir movilizar a esas personas para que hagan cosas en pos de conseguir unos ciertos objetivos.
Esta primera etapa de nuestro mapa es el cuadrante de alta certidumbre y bajo control, el cuadrante del liderazgo operativo. Es, si queremos, el área donde tradicionalmente más se ha trabajado y formado a los gestores de empresas.
¿Cómo conseguir influenciar a otros para que alcancen unos objetivos marcados?, ¿para que desarrollen nuevas competencias?, ¿para que ejecuten diligentemente?, ¿cómo resolver conflictos y balancear contradicciones?.
Para desarrollarnos en este campo, además de la práctica diaria y la autogestión, os propongo trabajar vuestro desarrollo competencial en base al mejor manual que conozco para resumir en un único volumen una práctica guía de actuación. Ya he escrito en este blog al respecto de FYI: For Your Improvement, de Michael M. Lombardo y Robert W. Eidinger por lo que me remito a lo dicho en su momento.
Segunda etapa: Liderazgo estratégico.
¿Qué es lo que diferencia a un jefe de equipo de un director de negocio?. ¿Qué es lo que hay que saber hacer mejor para poder dar ese gran salto desde la gestión de equipos a la gestión de negocio, al liderazgo de organizaciones?.
Esta también es una de las áreas más trabajadas por el management a lo largo de los tiempos y una de las más enseñadas en las escuelas de negocios. Es el desarrollo del liderazgo estratégico. La capacidad de establecer una visión distinta, diferente, y conducir a la organización en esa dirección.
Desde la perspective de nuestro mapa del liderazgo, en este segundo cuadrante seguimos trabajando con un esquema de alto nivel de predicción. Normalmente lo que hacen los líderes de negocio es determinar unos objetivos que alcanzar en el desarrollo de ese negocio una vez determinadas las condiciones de contorno y el contexto más o menos estable.
Lo que diferencia al jefe de equipo del líder de negocio está en la segunda dimensión, en la dimensión del control, puesto que aquél que tiene bien desarrollada la competencia del liderazgo estratégico toma control sobre las opciones para alcanzar esos objetivos.
Desarrolla nuevos caminos, nuevas opciones para llegar a dichas metas. Tiene la capacidad de inventar, explorar, detectar nuevas posibilidades y luego conducir a las huestes por esas vías alternativas basándose en sus habilidades de liderazgo operativo.
Si, el salto entre el gestor de equipos y el líder de negocio está precisamente en la capacidad de explorar nuevas vías. Para poder entrenarnos en el ejercicio del liderazgo estratégico, recomiendo la lectura del muy reciente artículo de la HBR por P.Schoemaker et. al. que citaba en el post de la semana pasada y que resume el liderazgo estratégico en el ejercicio de siete habilidades clave:
- Anticipar: preveer que puede ocurrir, ser conscientes de lo que puede pasar, elucubrar con posibles movimientos de competidores tener una mayor conciencia de lo que nos puede ocurrir
- Desafiar: retarnos, salir de la zona de confort, reenfocar el problema desde otros ángulos, buscar distintos puntos de vista, proponernos desafíos
- Integrar e interpretar: en vez de manejarnos en el mundo de lo que ya sabemos y lo que refuerza nuestros esquemas mentales, en lo que nos limita y refuerza el status quo, curiosear, acumular información con una mente abierta, trabajar múltiples hipótesis y opciones
- Decidir: una de las más claves. Pero más que decidir, yo la llamaría transar. Porque en tiempos inciertos todos tenemos que tomar decisiones sin la suficiente información o conocimiento. Ya sabemos que no vamos a poder gestionar toda la agenda. Tenemos que renunciar a algo, tomemos decisiones hoy.
- Alinear: buscar un lenguaje común, una motivación tractora para el medio plazo. Del mismo modo que los que hacemos deporte necesitamos comentarlo con otros para retroalimentarnos, las organizaciones deben anticipar y alinear el proceso de pensamiento a largo plazo y co-crear o combinar intereses distintos entre los agentes.
- Aprender: ser capaces de incorporar en nuestro modelo de pensamiento no sólo las reacciones del mercado o la organización, sino también nuestras propias reacciones y forma de comportarnos.
Hasta aquí, las dos primeras etapas del viaje del liderazgo, aquellas que han fundamentado la gestión empresarial del Siglo XX.
¿Pero qué pasa cuando entramos en entornos de alta incertidumbre?, ¿Qué tipos de liderazgo debemos desarrollar entonces? ¿Cuáles son las etapas siguientes de nuestro viaje?.
Lo vemos en un siguiente artículo.