Nokia-Microsoft y tres problemas estratégicos

La industria tecnológica siempre da lugar a una buena cantidad de noticias y debates que no se dan con tanta frecuencia o atención en otras industrias. Debe ser por aquello de que es una industria muy «dinámica», quien sabe. El caso es que en estos días son cientos los artículos que me llegan a mi lector de RSS en relación con el caso Nokia-Microsoft: la reciente compra de la división de móviles de Nokia por parte de Microsoft.

El problema Nokia-Microsoft

Y obviamente, ante tanta cantidad de opiniones y análisis, uno no se resiste a reflexionar también sobre ello y aprovechar la coyuntura. No voy a hacer sangre con lo que ya anticipé  hace dos años y medio: La estrategia de Nokia de aliarse con Microsoft como tabla de salvación estaba condenada al fracaso. Mi afirmación entonces no tenía nada que ver con la particular estrategia de Microsoft o de Nokia, ni siquiera con el buen o mal liderazgo de Stephen Elop (a quien muchos siguen considerando un caballo de Troya de Microsoft), sino más bien con el modelo de solución que se proponía: La alianza estratégica como vía de escape.

Yo no creo en las alianzas. No son una herramienta estratégica de calidad para conducir una gran compañía. No te proporcionan ni la agilidad ni el mando y control necesario para maniobrar los monstruos de negocio que son estas grandes compañías. Pienso que sólo hay dos tipos de relación de alianza que merezcan la pena:

• La tradicional cliente – proveedor. En la que uno presta servicios y/o vende productos a otro que los compra o usa con unas condiciones comerciales pactadas. En este tipo de relación, se sabe quién manda y cómo se controla la relación. Y los objetivos de negocio son relativamente fáciles de gestionar por las estructuras operativas de ambas compañías.
• La emergente basada en ecosistemas. Cuyo objetivo no está basado en la mejora de la cifra de negocio de unos u otros, sino en el crecimiento del mercado total: hacer crecer la tarta para luego competir y capturar cada uno las partes que pueda conseguir. Un ejemplo de este tipo de relaciones de alianza lo hemos comentado ya hace tiempo.

La alternativa a estos dos tipos de relaciones de alianza no es la «alianza estratégica», sino la mera adquisición, fusión, integración o como queramos llamarla. Esto es exactamente lo que ha ocurrido en el caso de Nokia y Microsoft. Si quieres que la cosa termine funcionando, más vale que uno se coma al otro. Que las estructuras organizativas y los procesos se fusionen e integren y que ambas piezas den sentido a una única estrategia.

Por tanto me reafirmo en mi punto anterior en cuanto al uso de las alianzas como herramienta para ejecutar una estrategia: no sirven porque no son ni ágiles, ni eficientes ni controlables y en una compañía establecida que está explotando su modelo de negocio, todo ha de estar encaminado a la mejora de la eficiencia, la velocidad y la eficacia en la explotación de la oportunidad conocida.

Sin embargo, mi reflexión al hilo de las noticias de esta semana no va encaminada tanto a las herramientas para ejecutar una estrategia, como a la dificultad para elegir una estrategia adecuada. Y aquí ponemos el foco de nuevo en Microsoft: ¿cómo hacer cambiar un monstruo?.

Si repasamos la historia de Microsoft a lo largo de sus casi 40 años (!!) de vida, podemos identificar varias etapas:

1. 1975-1986. 10 años de Startup de software. Sistemas operativos y lenguajes de programación para mercados, entonces, de nicho.
2. 1986-2000. 15 años de Multinacional cotizada de software. El boom y expansión mundial que hizo que sus productos estuvieran en todos los mercados (empresas y particulares).
3. 1996-2006. 10 años de diversificación en negocios adyacentes. Servicios de internet, enciclopedias, consolas, videojuegos, ERPs empresariales ….
4. 2006- hoy. casi 10 años de transformación hacia…. no se sabe muy bien donde.

Ya se que es una clasificación muy simple, pero el lector entenderá que me sirve para ilustrar mi punto en torno a los principales problemas de las grandes compañías a la hora de definir sus estrategias: La falta de foco (o el exceso de diversificación) y el hecho de ser empresas cotizadas.

La misión es explotar un modelo de negocio.

Partimos de la base de que la estrategia de cualquier compañía establecida se tiene que fundamentar sobre el desarrollo de una misión ineludible: explotar al máximo un modelo de negocio conocido y probado (al mismo tiempo que se desarrollan los mecanismos para averiguar y gestionar el ciclo de vida de dicho modelo de negocio) durante todo el tiempo de validez de dicho modelo que nos conceda el mercado.

Para ello, la base teórica es simple: innovaciones incrementales en operaciones y productos y servicios para extraer el mayor valor posible del mercado mientras dure la fiesta. El 95% de la organización centrada en ello, y un 5% de la organización con las antenas puestas en la innovación disruptiva (tanto estratégica como de gestión para ser capaces de subirse a la siguiente ola con un nuevo modelo de negocio).

Diversificación o falta de foco.

Y sin embargo, este principio fundamental de explotar un modelo de negocio conocido con frecuencia se olvida en la batalla por el crecimiento de muchas grandes compañías. Cuando la fiesta empieza a ir bien, o peor, cuando va mal, existe una tendencia a diversificar y crecer en nuevos mercados o en nuevas áreas de negocio que restan foco y añaden una importantísima complejidad operativa a la organización.

Vaya por delante que no estoy en contra de la diversificación, pero esta debe hacerse bajo la premisa de seguir explotando al máximo un modelo de negocio. Podemos entrar en nuevos mercados o desarrollar nuevos productos en la medida que seamos capaces de mantener al máximo la eficiencia de nuestro modelo de negocio. Si la diversificación implica cambiar sustancialmente el modelo de negocio que estamos explotando, esto llevará asociado un importante coste de eficiencia. La organización será más compleja de gestionar.

Normalmente acabaremos con una estructura corporativa en forma de divisiones que se comportan como empresas separadas pero sin poder llegar a serlo. Comparten marca, estructuras y procesos que no tienen toda la comonalidad necesaria. Si la fiesta va bien, estas ineficiencias se salvan por el chorro de millones que entra por la puerta, pero el problema llega con el cambio: cuando hay que hacer virar semejante monstruo.

Este es el caso en el que lleva metido Microsoft desde hace tiempo, pero no sólo ellos, sino otras muchas compañías grandes. ¿Alguien podría decirme cuál es el modelo de negocio de Microsoft?.

La bolsa de los problemas.

Y llegamos al tercero de los grandes problemas del cambio estratégico de una gran compañía cotizada: el mero hecho de estar cotizada es un problema más que una ventaja.

¿Para qué demonios sirve la bolsa?. Básicamente para dos cosas: para acceder a financiación el día que emites acciones y para hacer ricos a los emprendedores que fundaron la compañía. Ambas cosas me parecen fenomenal, pero tienen un uso de duración limitada. Uno o dos años después de salir a bolsa, los que están en tu accionariado son grandes o pequeños fondos de inversión que entran y salen en busca de ese 2% de beneficio mensual que les exigen los inversores a sus gestoras. Y obviamente, los ciclos de desarrollo temporal de una gran corporación no tienen mucho que ver con los ciclos de especulación de las gestoras de fondos.

A cambio, las grandes compañías cotizadas tienen que sufrir el escrutinio y la opinática trimestral de mejores o peores analistas o «expertos». Que si sus planes no son creíbles, que si se quedan fuera del mercado, que porqué no reparten más dividendo en vez de invertir en transformaciones inciertas a largo plazo, etc. etc. Ya lo hemos comentado más veces, pero realmente es casi imposible innovar en las empresas cotizadas.

Y así es francamente difícil que empresas como Nokia o Microsoft puedan llevar a cabo sus transformaciones estratégicas con la suficiente tranquilidad como para elegir el camino correcto y construir las piezas de la máquina que les lleve en esa dirección. A veces apetecería más hacer lo que ha hecho Kodak: declarar una suspensión de pagos para desaparecer del mapa durante un año y emerger como una compañía distinta, o lo que lleva tiempo intentando hacer Dell: desaparecer de la bolsa.

Y tu, ¿qué opinas?