Te lo dejo claro desde el principio: no dejes sólo a los de marketing la oportunidad de trabajar el portfolio, haz que toda la dirección esté entrenada en su uso como herramienta y rutina de transformación estratégica.
Y es que el desarrollo estratégico muchas veces queda en agua de borrajas porque se trabaja demasiado desde la ideación y el planteamiento teórico de cómo debería ser el desarrollo de una oportunidad del mercado pero no nos apoyamos suficientemente en su traslado a herramientas estratégicas que facilitan su aplicabilidad.
Una de estas herramientas es el desarrollo de un portafolio de productos o servicios adecuado. Veamos cuáles son las claves para utilizar el portafolio como una herramienta de transformación. Porque lo vas a necesitar.
Tu portfolio engorda, y te avisa, como el colesterol.
Cuando creamos una empresa o una nueva línea de negocio, dedicamos muchos esfuerzos a la creación y definición del portafolio. Pero una vez que está hecho, el portafolio de una empresa es el gran olvidado una vez que estamos en modo operación. Pasados unos años, de ser mimado por la alta dirección va pasando a otras áreas de la organización, es controlado por “product managers” o “marketing managers”, cuando no por responsables de tal o cual operación.
Por eso tiene una tendencia peligrosa a “engordar”, añadiendo más funcionalidad y más coste, pero también a la obsolescencia, restando agilidad a la organización (si no te lo crees, te doy 30 segundos para decirme de cuál de tus productos o servicios prescindirías hoy si te obligara a dejar uno).
Sin embargo el portfolio tiene un potencial tremendo como herramienta práctica para la transformación estratégica de cualquier organización. Y este es el terreno de juego natural de la alta dirección, por lo que no debe abdicar de la responsabilidad de su gestión.
Como hemos hablado varias veces cuando hablamos de incertidumbre, un rediseño estratégico no es algo tan inusual y que estaremos obligados a hacer cada vez con mayor frecuencia por una de las tres siguientes causas:
- El mercado ha cambiado y ya no necesita resolver el problema que le resolvías,
- Tu forma de resolver el problema ya no es relevante o
- Tienes que mejorar tu eficacia o eficiencia a la hora de explotar la oportunidad de entregar tu solución al problema.
Estarás conmigo en que esto ocurre más frecuentemente de lo que nos paramos a pensar, y por tanto quizá necesitemos un reenfoque estratégico con mayor periodicidad que la que llevamos a cabo.
Pero es que además el trabajo estratégico solemos hacerlo en el marco de una planificación financiero/estratégica prevista en ciclos temporales y normalmente lo enfocamos demasiado abstractamente, dedicando muchas energías a lo que hay que hacer pero no al cómo. Y ahí es donde mueren todas las buenas ideas.
El portfolio es la mejor conexión entre estrategia y operaciónn
Las ideas mueren en su ejecución. También los planes estratégicos. Por ello, para tener éxito en el rediseño estratégico tenemos que apoyarnos en una herramienta operativa que permita la ejecución al día siguiente. Algo que la organización sepa operar, que de más respuestas que preguntas. El portfolio es una herramienta perfecta ya que todos en la organización entendemos “qué vendemos”.
Quizá centrar el proyecto de rediseño estratégico en una transformación operativa puede parecer un contrasentido, pero trabajar el portafolio te obliga a revisitar con qué clientes trabajas, qué problema necesitan resolver y qué esperan de ti y, por último, cuál es la forma más sinérgica y práctica de ponerlo en marcha. Diría yo que esto es el 80% del trabajo estratégico útil.
Además, los mejores portfolios no fallan por nuestra incapacidad para crear los mejores productos o servicios, sino por nuestra incapacidad para llevarlos al mercado o para ajustar con las necesidades reales del mercado. Por ello, enfocar el trabajo estratégico en el go-to-market aporta una dosis de realismo muy importante en términos de puesta en marcha.
Revisar el portfolio es una rutina más práctica que reinventar la empresa
Te propongo un ejercicio práctico sencillo para demostrarte el poder de esta aproximación: dedica 20 horas del próximo mes a revisar el rendimiento de tu portafolio actual.
Estoy seguro de que, como siempre, el 20% del portafolio te está dando el 80% del rendimiento. Esto no es sólo una oportunidad para optimizar (ahorrar costes y simplificar), sino también es un mensaje de que el mercado no necesita una parte importante de lo que dices que haces. O bien el mercado se está yendo en una dirección alejada de donde estabas antes (malo) o bien tu no estás siendo capaz de enfocarte a llevarle al mercado lo que necesita (peor).
Y ahora te doy tres claves para poder utilizar el rediseño del portafolio como herramienta de transformación estratégica:
- Piensa en los clientes a los que deberías estar dando servicio con este portafolio y no lo están recibiendo. ¿dónde están?, ¿qué otros tipos de clientes podrían estar?.
- Piensa en la causa por la que no están: ¿es porque ya no tienen un problema que merezca la pena resolverse?, ¿es porque hay otras formas mejores de proveer la solución?
- Piensa en la forma de llegar a esos clientes: ¿qué tal es tu eficacia comercial?, ¿el coste de la venta?, ¿aprovechas todas las oportunidades de venta cruzada?. ¿te ayuda el diseño del portfolio a llegar más ágilmente al mercado y a crecer con menor fricción en los clientes existentes?
Ahora busca un punto de mejora en cada una de las tres preguntas. Es así de sencillo. Ya tienes tu plan de transformación estratégica casi en marcha.
Alguno pensará: “pero oiga, es que la estrategia no se hace así. A mi en el MBA me enseñaron a usar el DAFO, la visión y las fuerzas de Porter en un retiro de fin de semana en un hotel rural”. Y yo le digo, si, pero bienvenido al siglo XXI, al siglo de la incertidumbre, al siglo de los ciclos de desarrollo constantes y a la iteración permanente.
Una transformación estratégica como la que propongo no está terminada. Claro. De eso se trata. Porque al final lo que interesa es incorporar una rutina de transformación estratégica. Operativizar el diseño estratégico. Para repetirlo constantemente. Pero esto ya lo venimos hablando bastante al hilo de agile business management, ¿no?
Y tú ¿qué opinas?.
Si te ha gustado, suscríbete al blog para no perderte ninguna entrada: Suscribirse