Descubiertas las tres razones del fracaso de tu propuesta comercial

¿Cuál es el porcentaje de ofertas que gana tu fuerza comercial?, ¿El indicador de ofertas ganadas frente a las realizadas está por encima de 45%?. Si es así, enhorabuena. No hace falta que sigas leyendo. Pero si está por debajo de esa cifra creo que te conviene leer a fondo este artículo y las tres razones más habituales del fracaso de tu propuesta comercial.

Vaya por delante que creo que, en general, la fuerza comercial va demasiado deprisa y sometida a presión en la mayoría de las organizaciones que conozco. Hay que capturar la oportunidad con la mayor rapidez y diligencia y eso hace que, tras las dudas iniciales derivadas del lanzamiento de un producto o servicio, se vaya acelerando la ejecución de un determinado modelo comercial.

Así, dos o tres años después del lanzamiento, estamos en un entorno de ejecución, aumento de objetivos y repetición del modelo de éxito de los años anteriores. En el proceso ya no entra la reflexión o la iteración. Y como consecuencia cada vez se alcanza antes el máximo de eficacia de la propuesta comercial medido por el indicador «win rate» o porcentaje de ofertas ganadas frente a las realizadas, que comienza a descender.

Si dedicáramos tiempo cada año a revalidar el modelo de aproximación comercial de cada uno de nuestros productos o servicios, igual encontraríamos algunos puntos de mejora que tuvimos en cuenta las primeras veces, pero que la inercia y la rapidez nos empujan a olvidar. A saber:

No dedicamos tiempo suficiente a investigar y preparar la entrada

Nos pasa, como compradores, que cada vez compramos más ajustados a nuestras necesidades del momento y buscamos una mayor optimización en cuanto a los problemas a resolver en tiempo y forma. Si lo hacemos nosotros en nuestro rol de compradores, del mismo modo tenemos que enfocarlo como vendedores. Debemos dedicar una mayor esfuerzo y enfoque en el análisis de los problemas potenciales del cliente y de su coyuntura.

Pero esto no ocurre en la práctica. Nuestros comerciales dedican más tiempo a lo interno, a entrenarse en las bondades de nuestro producto, en las nuevas funcionalidades, en los mensajes competitivos diferenciales preparados a conciencia por el equipo de marketing, en los cursos y formaciones varias (por no hablar del reporte), que lo que dedican a investigar a su cliente potencial. ¿Acaso no puedes permitirte dedicar una hora a investigar al cliente al que pretendes llamar e ir a ver?.

Esto ya es suficientemente mejorable, pero es que además el cliente cada vez se fía menos de la imagen externa que transmitimos y  a nuestros preparados y estructurados mensajes. Prefiere dedicar su escaso tiempo y comprar en base a referencias,  investigar los mensajes comerciales está bien, pero está mejor saber qué opina gente sin ningún interés directo que ha tenido experiencias previas con nosotros. No sólo es un facilitador para abrir la puerta, sino que influencia altamente el éxito global de la propuesta (La consultora Townson&Alexander habla de que el cierre de la primera visita sube del 5% al 70% si ésta es referenciada y el «win rate» de la oportunidad sube del 33% al 48%) por lo que resulta fundamental que el comercial dedique tiempo a encontrar quien le referencie a ese cliente con el que quiere ir a hablar.

No trabajamos con el cliente la construcción de la solución al problema

Vivimos en un mundo «push«. La prisa nos obliga a trabajar muy rápidamente el proceso de colocación de nuestra «solución». ¡Cuánto daño ha hecho el concepto de «soluciones» en algunas industrias!. Una idea que vimos nacer en la industria IT pero que se extiende peligrosamente a otras industrias. Y yo me pregunto: ¿cómo vamos a tener una solución si no tenemos claro el problema que resuelve (al cliente)?.

Debemos dedicar más tiempo a identificar conjuntamente con el cliente el problema a resolver y todas sus implicaciones, desde la perspectiva no sólo funcional, sino también emocional y social. Esto no se puede hacer con una presentación de powerpoint o un catálogo de funcionalidades de nuestra «solución», sino con una conversación estructurada y efectiva.

En último término, el cliente siempre será parte de la solución, por lo que tiene todo el sentido del mundo desarrollarla conjuntamente con él. En esencia, utilizar el enfoque de venta consultiva para identificar todas las áreas de valor aportado y las áreas de mayor riesgo para el cliente..

No incluimos el factor riesgo en el cierre

Esto me lleva a hablar de la tercera razón del fracaso y que se produce precisamente en la fase más difícil del proceso comercial, el cierre. O al menos la más difícil para el 80% de los comerciales que tienen un perfil más «farmer» y menos «hunter» a los que no les motiva la sensación de caza que se produce ante el cierre de un contrato, es más, les bloquea y les crea ansiedad.

Y en ese bloqueo tiene una componente muy importante el tiempo que dedicamos a pensar en el precio, en cuál será el adecuado, en qué forma lo negociaremos con el cliente, hasta dónde podemos llegar en el descuento y, por supuesto, todos los engorros de aprobaciones, compensaciones y validaciones que tendré que hacer internamente. Ya hablamos en otra ocasión sobre las diferencias entre valor y precio, por lo que remito al anterior artículo para profundizar.

Alternativamente, debemos incorporar el riesgo en la fase final del cierre. Pero me refiero al riesgo para el cliente. Nuestro objetivo no debe ser tanto minimizar el precio (coste monetario para el cliente) como asegurar que limitamos el riesgo que le supondrá el cambio que introducimos con nuestra «solución». Identificar con el todos los factores de riesgo (funcional, emocional y social), trabajarlos individualmente y darle respuesta lleva consigo una mayor fluidez en el cierre pero es que además implica un acompañamiento en la fase posterior a la firma del contrato y recepción del pedido. Porque la venta no es un espacio discreto, es un continuo cíclico de relación con el cliente que no se acaba con la captura de la pieza del pedido.

En conclusión, creo que es posible mejorar ese 45% de ofertas ganadas que nos da el informe anual de rendimiento de la función comercial que publica CSO Insights, y que yo refería al principio de mi artículo pero todo comienza por dedicar un rato diario a pensar en el enfoque del cliente y no tanto en el nuestro. Y no tanto desde las generalidades y las palabras vacías como en las tres acciones concretas que podemos poner en práctica hoy: investigar, co-construir y minimizar el riesgo.

Y tú, ¿qué opinas?.