En los últimos cinco o seis años me he pasado más del 50% de mi tiempo vendiendo y desarrollando proyectos e iniciativas de innovación disruptiva. El resto del tiempo, ha sido para proyectos de transformación o innovación más evolutiva. Obviamente, a mi lo que más me gusta es lo disruptivo, pero ¡lo que cuesta, oiga!.
Por ese motivo quería compartir con los otros innovadores de ahí fuera algunos de los aprendizajes que he desarrollado en este tiempo a la hora de vender, o poner en marcha (que todo es lo mismo) los proyectos más disruptivos. Seguro que a todos nos ayuda reflexionarlo.
La innovación disruptiva es difícil de vender
Vaya por delante que la innovación disruptiva, por su propia naturaleza, es la excepción, no la norma. Por ello debería costar más vender, o comprar, o impulsar, un ejercicio disruptivo que el de una simple mejora en eficiencia en cualquier área existente. Cómo hemos comentado alguna vez, la misión de las empresas establecidas es explotar al máximo su modelo de negocio existente y, en ese contexto, la disrupción sólo se da en dos casos: el de extrema necesidad porque el modelo existente se ha agotado o la empresa ha entrado en caída y necesita reestructuración, o en el de una dirección suficientemente visionaria que es capaz de invertir a medio plazo.
Las dificultades para lanzar este tipo de iniciativas, en mi experiencia, son de tipo fundamentalmente práctico. El promotor o la persona que debe decidir no tiene tiempo o dinero, o ninguna de las dos.
Lo del dinero es lógico, porque tal como funcionan las empresas establecidas, el dinero sólo surge de un sitio: el presupuesto. Y no se presupuesta lo que no se espera hacer, así que una de las primeras misiones del innovador es cambiar los ciclos y fondos de decisión de los procesos presupuestarios (conseguir dinero, ya veremos para que). En este sentido es muy interesante el reciente estudio de McKinsey que concluye que las empresas que más éxito tienen en sus proyectos innovadores han desarrollado la costumbre de reasignar, cada año, hasta un 30% de los presupuestos de innovación, luchando contra la inercia de asignar cada año cantidades similares a los mismos proyectos.
Lo del tiempo es menos lógico porque se supone que los proyectos de innovación (más o menos disruptivos) son proyectos de importancia, y deberíamos dedicarle suficiente tiempo. Pero no, en la práctica, donde más fallamos es en la incapacidad para dejar de hacer tareas o actividades del modelo anterior y que ya no nos aportan valor. Las tareas poseen entropía, y por definición, tienden a llenarlo todo. De modo que un innovador que lo quiera ser de verdad tiene que aprender a comprarse tiempo de manera sistemática. A revisar periódicamente las tareas que hacemos y eliminar sistemáticamente aquellas de menos valor.
Por suerte, para terminar de complicar las cosas, cuanto mayor es la empresa, más gente interviene en las decisiones colegiadas. O mejor dicho, más fácil es que se constituya el “comando del NO”, aquel por el que eres capaz de juntar en cualquier sala de reuniones a varias personas, todas ellas con motivos suficientes para estar involucradas en un proyecto, y todas ellas con motivos razonables para decir porqué no se puede hacer el proyecto. Lamentablemente, ninguna con la capacidad suficiente como para decir sí al proyecto. Así que la innovación requiere indefectiblemente la involucración temprana de la alta dirección. Volvamos a la casilla de tiempo y presupuesto.
Sin embargo en la mayoría de los casos puedes encontrar a personas interesadas que están dispuestos a intentarlo. Qué se enamoran de las ideas, o que quieren genuinamente explorar la forma de lanzar estos proyectos pero no consiguen encontrar el cómo.
Early adopters para aprender y testar, pero ¿dónde?
Por suerte contamos con modelos teóricos que nos ilustran cómo la disrupción tarda en acomodarse en el mercado, cómo hay gente que la adopta más rápidamente que otros. El modelo más extendido y más fácil de entender es el de la curva de difusión de las innovaciones (tecnológicas) de Geoffrey Moore.
Pero es que el número de interacciones con los innovadores también es muy importante por otros motivos. El primer motivo es que es de ahí, de la hibridación de las ideas y la interacción de donde surge la creatividad (aunque de esto hablaremos otro día). El segundo motivo es que las innovaciones disruptivas son en un 95% oportunidades latentes, por lo que el innovador puede que ni siquiera sepa que innovación quiere llevar a cabo. No sabe qué problema quiere resolver o dónde está la oportunidad a llevar a cabo, y esas interacciones han de dar la base para pensar y reflexionar sobre el problema a resolver.
Lo que he aprendido: es el problema de la persona, no del negocio
Una de las claves que he aprendido hasta ahora es que tanto si eres el promotor de la innovación como el facilitador, debes estar preparado para ciclos de descubrimiento y venta muy largos. Lo cual implica que de verdad debes trabajar en serio todo el ciclo, incluido el inbound marketing para ayudarte a que los posibles innovadores detecten el problema/oportunidad a resolver y comiencen a formarse una idea de cómo podrían empezar.
Llegado el momento de construir el proyecto de innovación, en este tipo de proyectos pesa mucho más el problema de la persona compradora que el problema de negocio que resolver. En la mayoría de los casos, el innovador está apostando, sobre todo, su marca personal en la organización a cambio de un proyecto disruptivo para el que no hay diseñados ni procesos, ni presupuestos ni necesidades. De modo que determinar cuales son las claves que le mueven (que te mueven) a actuar y facilitarle el proceso es más importante aún que en cualquier proceso de venta normal. Nos encontramos en una situación de equilibrio inestable y, normalmente un equilibrio que dura poco tiempo.
Por último, precisamente por el equilibrio inestable, es crítico el manejo de las expectativas y la consecución de algunos logros a corto plazo que permita al promotor comprar tiempo para la continuación del proyecto. Al fin y al cabo la innovación disruptiva es la excepción, no la norma.
Y tú, ¿qué opinas?.
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