Terminamos en esta entrada con el mapa del liderazgo que hemos venido desarrollando en los dos últimos artículos. Un mapa que nos ayuda a desarrollar nuestro enfoque al liderazgo en función del grado de incertidumbre del entorno en el que nos encontremos y del grado de control que queramos aplicar a nuestra actuación. Si en la primera entrada, nos centramos en entornos de baja incertidumbre y desarrollamos los dos estilos de liderazgo más “clásicos” (liderazgo operativo y liderazgo estratégico), y en la segunda entrada nos adentramos en el área de lo desconocido con el desarrollo del liderazgo adaptativo. En esta última entrada de la serie, vamos a seguir por los territorios de lo desconocido.

No renunciar al control.

Como vimos en la entrada anterior, el ejercicio de la adaptabilidad es complicado y requiere del desarrollo de nuevas destrezas. La más importante de ellas, la capacidad de detectar en qué consiste el cambio y cómo puede afectarme. Es un paso no trivial, pero quizá seas de los que no ha quedado del todo satisfecho con el siguiente paso, que tiene que ver con gestionar la adaptación a la nueva situación y conseguir que tu organización lo haga. En esa aproximación cedemos el control del cambio y nos centramos en activar las palancas que hacen que la organización vaya adaptándose.

Sin embargo, tu eres de esas personas que no cede fácilmente el control, y esta propuesta no te encaja. Del mismo modo que en entornos de baja incertidumbre tu decides mantener el control y crear e impulsar nuevas opciones en base a la aplicación del liderazgo estratégico, ¿porqué no hacer algo similar en entornos de alta incertidumbre?.

O bien, no está en tus genes eso del control. Es más, te manejas -como todos- con dificultad en entornos de incertidumbre por mucho que sepas detectarlos, y te da la sensación que eres una víctima de los acontecimientos. Un barco a la deriva en medio de la tempestad. En este caso, necesitas pasar de víctima a protagonista.

Vaya por delante que precisamente la bondad del mapa del liderazgo es que nos permite ir desarrollando las distintas capacidades que vamos a poner en práctica en función de las circunstancias y las necesidades del momento. Y todas son necesarias. Es, por tanto, una historia de evolución y desarrollo que vamos construyendo desde el punto en el que partamos en base a nuestras capacidades innatas. Por tanto, tanto si te gusta tener el control aún con alta incertidumbre, como si no te sientes cómodo intentando controlar un futuro que no puedes predecir, necesitas desarrollar las claves del liderazgo en el cuarto cuadrante, el cuadrante de alta incertidumbre y alto control, el cuadrante del liderazgo emprendedor.

Liderazgo emprendedor: toma el control del presente.

¿Qué podemos aprender de los emprendedores?, ¿Cómo comienzan con éxito los emprendedores un nuevo proyecto?, ¿Cómo exploran el futuro?, ¿Cómo abordan la incertidumbre y los riesgos?.

Si algo vamos aprendiendo de la observación y exploración de los proyectos emprendedores es que la esencia de lo que hacen y cómo se gestionan es diferente a la de las empresas establecidas y a la explotación de modelos de negocio conocidos o de complicadas certidumbres. Este tema lo desarrollamos desde hace tiempo al hilo de las discusiones de Estrategia y Emprendizaje en el blog, y tratamos de aplicar nuevas metodologías que surgen del entorno emprendedor. Del mismo modo, podemos analizar como funcionan los emprendedores que lo son de forma natural. ¿Cómo funciona su manera de pensar?. Todos nos damos cuenta, a poco que conozcamos a algún emprendedor de raza, que funcionan con un sistema operativo distinto del nuestro.

Para la mayoría de nosotros, la aproximación al riesgo y a la incertidumbre surge desde la perspectiva de la pérdida: un status quo que está cambiando y que no sabemos como vamos a gestionar. De ahí que estemos acostumbrados a proyectar nuestras certezas del presente al futuro en búsqueda de los cambios que nos ayuden a minimizar el riesgo.  Sin embargo, los emprendedores de raza afrontan el riesgo desde la perspectiva de la construcción. En el futuro no hay nada que no hayamos trabajado en el presente. Por tanto, no me centro en intentar gestionar un futuro que no puedo predecir, sino en gestionar y controlar un presente que puedo construir de modo que no tenga que preocuparme por predecir el futuro.

Es una muy sutil diferencia de aproximar la gestión y por tanto el liderazgo (empezando por el liderazgo de uno mismo). Y, por suerte, en los últimos años hemos conseguido juntar un buen corpus de conocimiento al respecto gracias a los trabajos de Saras Sarasvathy y de los seguidores de su escuela de investigación.

Si trasladamos los principios que nutren la manera de pensar de los emprendedores innatos al desarrollo de las capacidades de ejecutivos y gestores, podemos desarrollar las capacidades y las conductas que nos permitan aprovechar las oportunidades de tomar el control del presente en entornos de alta incertidumbre. Es lo que llamamos Liderazgo Emprendedor.

Los cinco principios del liderazgo emprendedor.

¿Cómo podemos pasar de víctima de los cambios y la incertidumbre a impulsor de nuevas iniciativas, lanzador de innovaciones, intraemprendedor o líder transformacional?. Podemos empezar por aplicar los cinco principios del liderazgo emprendedor:

1. Comienza con lo que tienes. Para gestionar tu presente y no tener que predecir el futuro, céntrate en hoy. ¿Qué recursos tienes?, ¿qué sabes hacer?, ¿en qué es buena tu organización?, ¿en que entornos os movéis?, ¿cómo funcionan vuestros procesos?. Date cuenta que es una aproximación muy distinta a la del liderazgo estratégio en la que precisamente estamos intentando crear nuevos medios para llegar a los objetivos. Aquí nos centramos en conocer, primero, y explotar, después, de una forma distinta todos esos activos que tenemos cerca. Aquellos que os sentís más cómodos con el “tocar” y el “hacer” seguro que esta aproximación os resultará más atractiva que la de “imaginar”.
2. ¿Qué es lo que puedes perder?. Establece tus límites de riesgo. ¿Cuánto estás dispuesto a arriesgar en tiempo y dinero?. Ya lo comentamos en alguna otra ocasión cuando hablábamos de los impulsores y anclas del emprendedor: conviene aproximar el proyecto emprendedor desde el control de las pérdidas. No acudir al casino con las tarjetas de crédito y las llaves del coche en el bolsillo. Si lo que estamos arriesgando es un presupuesto determinado y un determinado tiempo, no se va a acabar el mundo. Eso si, tenemos que ser muy estrictos con la ejecución en base a esos presupuestos y no podemos empezar a dejarnos llevar e improvisar en el camino.
3. Construye una red de colaboradores. Nadie avanza solo en entornos de alta incertidumbre. Conecta con los que están cerca y tienen intereses en moverse en distintas direcciones. Ante la posible pérdida que genera la incertidumbre siempre está la posibilidad de la oportunidad de crear algo nuevo. Y si conectamos a dos o tres personas podemos apalancarnos en ellos y crear algo de más valor. En tu organización siempre hay líderes operativos que no quieren hacer nada nuevo pero con quienes podemos conectar para aprovechar sus capacidades, o también hay otros intraemprendedores que enriquecen tus ideas y acciones con las suyas. Desde el punto de vista estratégico, hablamos de coopetition, no de ver al otro como el enemigo.
4. Aprende de las contingencias. ¿Y si nos equivocamos y no conseguimos los resultados del plan?. ¿Es un fracaso?. Ante esto yo diría ¿qué plan?, ¿el plan que hemos construido hace un tiempo, cuando teníamos menos información de la realidad?. ¿el plan que proyectamos en un futuro impredecible?. Es un absurdo. Como absurdo sería no aprender de las contingencias y las oportunidades que surgen en ante un posible fracaso o barrera en el camino. Si nos estamos concentrando en gestionar el presente, asegurémonos que desarrollamos mecanismos de aprendizaje que validen o invaliden las hipótesis con las que estamos trabajando. Las otras opciones son intentar reconducir el proyecto al punto en el que una vez imaginamos que debería estar o bien sentarnos y considerarnos una víctima. No se a ti, pero a mi ninguna de ellas me parece atractiva.
5. Opera basándote en la confianza. Este es un tema un tanto sutil, pero no por ser el último es el de menor importancia. Quizá al contrario. Confía para poder tener la energía para avanzar. Comienza por confiar en ti mismo y en que podrás disfrutar y gestionar la incertidumbre. Confía en que podrás adaptarte a las circunstancias y llevar a cabo cambios según las circunstancias. Confía en los demás, en tus colaboradores con los que estableces las relaciones. Y se confiable. Cumple tus compromisos. Haz lo que dices que vas a hacer. Y recuerda que para gestionar el presente, hay que vivir el presente y disfrutarlo.

En conclusión: un mapa para el camino.

Los mapas sirven cuando comenzamos un camino. Sirven para ayudarnos cuando estamos perdidos. Sirven para orientarnos. Para facilitarnos las cosas. Para descubrirnos cosas nuevas. Y en el mundo de la gestión empresarial el liderzgo, por suerte no está todo inventado y tenemos muchas cosas por descubrir. Muchas cosas por desarrollar y muchas cosas por aprender. En tu carrera como profesional te vas a encontrar en situaciones que te obliguen a conducirte y liderar de manera distinta. Si utilizas el mapa y detectas el grado de incertidumbre y del control que quieras aplicar a tu gestión habrás ampliado enormemente tus capacidades.

Bienvenido al territorio inexplorado.

Y tu, ¿qué opinas?.

Continuamos con la segunda parte del mapa del liderazgo que introducíamos en el artículo de la semana pasada, esta vez revisando las habilidades de liderazgo que tendremos que desarrollar cuando necesitamos afrontar entornos de alta incertidumbre.

El porqué de un mapa del liderazgo

En el pasado artículo introducíamos el mapa del liderazgo como una herramienta de desarrollo profesional que ir poniendo en práctica a lo largo de nuestra carrera. Para ello, trabajábamos desde dos ejes en función de la complejidad del entorno y de la toma de control que deseemos poner en práctica en cada situación (nótese cómo me refiero a una situación porque yo entiendo el liderazgo como un verbo y no como un nombre o un trabajo: es en determinadas circunstancias cuando debemos ejercer determinado tipo de liderazgo).

Planteábamos el mapa del liderazgo como una aventura de desarrollo a lo largo de nuestra carrera porque la dificultad de desarrollar todas esas habilidades y competencias es alta. Hoy en día, en todos lo entornos organizativos, demandamos a los líderes que sean poco menos que pentatletas, con múltiples capacidades y que sean capaces de hacer prosperar a la organización en entornos operativos muy complejos, además han de ser innovadores y adaptables, que sean expertos en el arte y la ciencia de su profesión, que sean decisivos, culturalmente astutos, emocionalmente inteligentes, comunicadores eficientes y enfocados a aprender a lo largo de toda su vida. Poco menos que el líder superhéroe.

Un líder superhéroe si lo que queremos es ser capaces de ejercer todas esas capacidades de golpe, pero si de verdad estamos enfocados a aprender a lo largo de toda nuestra vida, tenemos tiempo de sobra para ir desarrollando y poniendo en práctica todas las capacidades del mapa del liderazgo.

En el artículo anterior, nos centramos en las dos primeras etapas del mapa de liderazgo, aquellas que ejercemos en entornos de alta predecibilidad o baja incertidumbre. Así, empezábamos nuestro viaje desarrollando el liderazgo operativo en aquellas situaciones más o menos predecibles en las que cedíamos el control de las acciones y tareas a otras personas, guiándoles y desarrollándoles para que las llevaran a cabo con mejor calidad. Más adelante en nuestro desarrollo, estaremos preparados para tomar el control de las acciones, enfocándonos a crear las opciones que pueden llevar a los objetivos por caminos distintos. Empujando a la organización por nuevas vías o formas de hacer. Decíamos que es la diferencia que hay entre gestionar grupos de personas y liderar negocios y recordábamos cuáles son las competencias claves para desarrollar nuestras habilidades de liderazgo estratégico.

Sin embargo, nuestro entorno cada vez incluye más situaciones en las que el grado de certidumbre es más bajo. Ya hemos hablado en numerosas ocasiones sobre complejidad en este blog, por lo que no quiero insistir más sobre ello, sólo quiero recordar que un sistema complejo se comporta de manera no lineal, es decir, hay impredecibilidad en la reacción ante la acción y por tanto incertidumbre. Y este es el entorno en el que nos moveremos si aumentamos nuestro nivel de responsabilidad en la gestión de la organización o del negocio.

Tercera etapa: Liderazgo adaptativo

El contexto adaptativo es aquella situación que requiere una respuesta que está fuera de nuestro repertorio de herramientas o experiencia; consiste en un hueco entre la aspiración de respuesta y la capacidad operativa que no puede ser cubierto con la experiencia y los procesos que tenemos en marcha. Seguramente te habrás visto involucrado en circunstancias en las que no hay una respuesta estándar porque la respuesta aún tiene que ser construida. En situaciones en las que el líder tiene, si acaso, las preguntas, pero no las respuestas.

El tercer cuadrante de nuestro mapa de liderazgo es el de bajo nivel de control y alto nivel de incertidumbre. Es el cuadrante del liderazgo adaptativo. Lo enmarcamos dentro del cuadrante de bajo control porque en esta forma de ejercer el liderazgo, vemos al líder como un agente de cambio que moviliza a la organización para adaptarse a las circunstancias que ha sido capaz de detectar, pero no tiene control en la forma en que se desarrolla esa adaptación.

El liderazgo adaptativo es una práctica que facilita liderar en un entorno cambiante y difícil, en el que vamos encontrando amenazas u oportunidades que cambian y evolucionan su situación, o competidores y situaciones de mercado que cambian sus tácticas, técnicas o procesos incluso con una frecuencia mensual, si no semanal. Por tanto, en esta etapa querremos desarrollar nuestra habilidad para adaptarnos. La capacidad para cambiar la aproximación, con agilidad y velocidad es la esencia del futuro.

El pionero de la teoría del liderazgo adaptativo, Ronald Heifetz, afirma que:

El liderazgo adaptativo es la práctica de movilizar a personas para acometer retos difíciles y desarrollarse y prosperar. Es acerca de cambios que habilitan la capacidad para prosperar. Dichos cambios construyen sobre el pasado, en vez de tirarlo por la borda. La adaptación de la organización ocurre a través de la experimentación.

Heifetz también afirma que el liderazgo adaptativo es un proceso iterativo que involucra tres actividades principales:

1. La observación de sucesos y patrones. La capacidad de reconocer cambios en el entorno es una habilidad que ya hemos desarrollado cuando trabajábamos desde la perspectiva del liderazgo estratégico. Lo que ocurre es que ahora, los eventos y patrones son cambiantes e inciertos.
2. La interpretación de los sucesos. Si tenemos que considerar una como la capacidad más importante, y quizá la menos valorada, para ejercer el liderazgo adaptativo es la diagnosis. En alguna ocasión hemos comentado la diferencia entre un problema técnico (aquél que podemos resolver con las herramientas y conocimientos de que disponemos) y un desafío adaptativo. Pues bien, la clave es poder darse cuenta de qué tipo de reto estamos intentando resolver. Es fundamental, por tanto, ser capaz de diagnosticar, de identificar los elementos críticos de la nueva situación.
3. Diseñar intervenciones basadas en las observaciones. Si en el apartado anterior nos centramos en el diagnóstico del sistema que tiene que adaptarse a un programa de cambio, en esta etapa, trabajamos la acción que tiene que ocurrir para ayudar a cambiar al sistema. Y la forma de escribirlo es relevante, porque la misión del líder adaptativo es ayudar a que sea el sistema el que cambie y se adapte. No cambiarlo él. De ahí que estemos ante un cuadrante de bajo control. El líder adaptativo es el agente de cambio que dispara y facilita los cambios.

En resumen, la adaptabilidad es un cambio efectivo en los comportamientos en respuesta a una situación que se ha visto alterada.

Habilidades y recomendaciones para practicar el liderazgo adaptativo

Para poder poner en práctica este tipo de liderazgo, hay algunas habilidades que debemos desarrollar.

• Influencia. Como comentábamos, el líder adaptativo es un agente de cambio. Esto significa ayudar a otros miembros de la organización, especialmente a los líderes clave, a reconocer que el entorno está cambiando y a construir los consensos a medida que el cambio ocurre. A medida que se construye el consenso, los líderes adaptativos trabajan para influenciar el rumbo de la organización.
• Aprendizaje. Los líderes adaptativos son aprendices apasionados, capaces de manejar múltiples demandas, cambiar prioridades y cambiar rápida y suavemente. Ven el cambio como una oportunidad y, por tanto, buscan el aprendizaje de cada acción o situación.
• Templanza. Los líderes adaptativos no piensan linealmente, no saltan directamente a la relación causa-efecto o acción-reacción. Puesto que los problemas a los que se enfrentan son complejos, no-lineales, los líderes adaptativos buscan entender la complejidad de los problemas antes de intentar resolverlos.
• Pensamiento creativo. Para conseguir la adaptación, debemos involucrar la creación de algo nuevo u original cuando enfrentamos problemas antiguos o desconocidos que requieren nuevas soluciones. El pensamiento creativo produce nuevas percepciones, aproximaciones novedosas o perspectivas frescas y, por tanto, nuevas formas de entender y concebir las cosas.
• Experimentación. Ante un desafío adaptativo debemos tomar una aproximación experimental, donde el rol de aquel que tiene la autoridad es el de proponer las preguntas difíciles y establecer los procesos que permiten a los demás abrazar las aproximaciones creativas, cometer errores y, sobre todo, aprender de los errores. Una forma de hacerlo es plantear las discusiones afrontando lo desconocido: “Este es un espacio donde realmente no hemos definido nuestra aproximación” o “Estas son las tendencias que están surgiendo y que realmente no sabemos atacar”; de este modo se da a todo el mundo la oportunidad de contribuir con su perspectiva. El rol del liderazgo es, por tanto, el de orquestar el conflicto que surge de dichas discusiones y definir experimentos para encontrar la forma de empujar los límites de un modo evolutivo.

Además, para quienes necesitéis una guía para ayudaros a desarrollar las habilidades y herramientas inherentes al liderazgo adaptativo, mi sugerencia es que acudáis al texto de R.Heifezt, M.Linksy y A.Grashow: “Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for changing your organization and the world” que es posiblemente el mejor manual práctico.

Porque no se os escapa que la puesta en práctica de las habilidades del liderazgo adaptativo no es tarea fácil. Los líderes tienen que aceptar que los contextos adaptativos no son juegos de win-win. Como ya comentábamos en el artículo Basta cambiar un 10% de tu ADN, la adaptación se puede aprender desde la biología y establecer que parte del ADN de la organización ha de conservarse y cuál descartarse.

Del mismo modo que en Biología, la adaptación tiene tres características: (1) preserva el ADN esencial para que continúe la supervivencia de la especie; (2) descarta (regula o reordena) el ADN que ya no sirve a las necesidades actuales de la especie; y (3) crea recombinaciones de ADN que dan a la especie la habilidad de florecer en nuevas formas y en entornos más desafiantes. Las adaptaciones exitosas permiten a los seres vivos llevar lo mejor de su historia hacia el futuro, y este no es un proceso fácil ni exento de conflictos. Siempre hay pérdidas.

De ahí que esta sea la tercera etapa en nuestro viaje de desarrollo por el mapa del liderazgo, porque requiere del desarrollo previo de unas habilidades y unas experiencias que han de reposar en bases sólidas.

Terminamos nuestra etapa de hoy con algunas recomendaciones personales:

• Ejercer el liderazgo adaptativo no es un ejercicio solitario. Todo lo contrario. Como antes mencionaba, la puesta en marcha del cambio tiene que ver con la construcción de consensos. Pero también es importante conectar con los demás para la detección de señales y patrones.
• Vive la vida como un ejercicio del laboratorio de liderazgo. Cuantas veces aproximamos el ejercicio de liderazgo como un nombre, como una función, y no como un verbo. Si aproximamos el liderazgo como verbo, podemos practicar la adaptación en todos los órdenes de nuestra vida. No desprecies la cantidad de desafíos adaptativos que te encuentras fuera de la oficina.
• Resiste la tentación de actuar. Recuerda, el líder adaptativo no tiene las respuestas, como mucho es capaz de plantear las preguntas. Lo malo es que estamos muy acostumbrados a trabajar desde la perspectiva del liderazgo operativo y el estratégico y en ambos casos tendemos a poner en práctica las medidas, las acciones, que dan respuesta a los problemas técnicos. Nos sale automáticamente, pero no funciona ante desafíos adaptativos.
• Descubre el placer de tomar decisiones difíciles. ¿Qué ADN conservar?, ¿Cuál descartar?. Son difíciles decisiones, sobre todo porque los desafíos adaptativos se presentan a futuro y posiblemente podamos vivir un día más con el ADN que tenemos hoy. Lo malo es que esto, quizá, no garantizará el desarrollo de la especie.

Y tu, ¿qué opinas?.

Una de las áreas más bonitas y más difíciles de la gestión empresarial es la del liderazgo. Conseguir coordinar, dirigir, convencer, impulsar, motivar o desarrollar a otras personas es un arte difícil que requiere mucha práctica y mucho aprendizaje. Por lo que los gestores y empresarios dedicamos un enorme esfuerzo al desarrollo de una competencia que es crítica (quizá la más crítica) para sacar adelante los negocios.

No en vano la cantidad de literatura de gestión sobre el tema es ingente (2.100.000 artículos académicos referenciados por Google) y el interés de la gente, si bien ha ido disminuyendo en los últimos años sigue por encima del 60% desde el máximo del 100% en 2005 (véase la gráfica en Google Trends).  Obviamente, este tema también lo tratamos con cierta asiduidad en este blog y hoy vamos a contribuir un poco más a aumentar las estadísticas, con un nuevo artículo de esos con vocación de servir de guía de desarrollo profesional.

Predicción y control, los ejes de un nuevo mapa.

Comoquiera que tengo comprobado que a los gestores nos vienen muy bien los mapas en forma de matrices 2×2 (debe ser influencia de los MBAs), el mapa del liderazgo que os propongo también está construído en ese formato. Os propongo dos ejes para ayudarnos a desarrollar el mapa:

• En primer lugar, el eje del nivel de predicción (o por oposición, del nivel de incertidumbre) del entorno sobre el que actuamos. Como managers tenemos situaciones donde operamos en entornos de mayor certidumbre y otros donde la incertidumbre es total. Esta es una variable externa y no depende de nosotros.
• En segundo lugar, el siguiente eje que os propongo es el del control. En este eje describimos nuestro nivel de actuación como líderes. Nuestra propia participación en la resolución de los problemas. Así, tendremos situaciones con bajo nivel de control, en las que cedemos el control del desarrollo de los acontecimientos a otras personas, mientras que, por otro lado, tendremos situaciones en las que somos nosotros los que controlamos la situación y creamos las opciones de manera activa. Es una variable interna que depende enteramente de nosotros.

Hecha la introducción inicial, como se trata de un mapa, os propongo que lo pongamos en marcha a lo largo de un viaje. El viaje en nuestro desarrollo profesional como líderes que os planteo en cuatro etapas.

Primera etapa: Liderazgo operativo.

En una primera etapa de desarrollo, tenemos que trabajar nuestras competencias como gestores y líderes eficaces. Es lo primero que aprendemos cuando asumimos la responsabilidad de dirigir y desarrollar a otras personas. Nuestro reto es conseguir movilizar a esas personas para que hagan cosas en pos de conseguir unos ciertos objetivos.

Esta primera etapa de nuestro mapa es el cuadrante de alta certidumbre y bajo control, el cuadrante del liderazgo operativo. Es, si queremos, el área donde tradicionalmente más se ha trabajado y formado a los gestores de empresas.

¿Cómo conseguir influenciar a otros para que alcancen unos objetivos marcados?, ¿para que desarrollen nuevas competencias?, ¿para que ejecuten diligentemente?, ¿cómo resolver conflictos y balancear contradicciones?.

Para desarrollarnos en este campo, además de la práctica diaria y la autogestión, os propongo trabajar vuestro desarrollo competencial en base al mejor manual que conozco para resumir en un único volumen una práctica guía de actuación. Ya he escrito en este blog al respecto de FYI: For Your Improvement, de Michael M. Lombardo y Robert W. Eidinger por lo que me remito a lo dicho en su momento.

Segunda etapa: Liderazgo estratégico.

¿Qué es lo que diferencia a un jefe de equipo de un director de negocio?. ¿Qué es lo que hay que saber hacer mejor para poder dar ese gran salto desde la gestión de equipos a la gestión de negocio, al liderazgo de organizaciones?.

Esta también es una de las áreas más trabajadas por el management a lo largo de los tiempos y una de las más enseñadas en las escuelas de negocios. Es el desarrollo del liderazgo estratégico. La capacidad de establecer una visión distinta, diferente, y conducir a la organización en esa dirección.

Desde la perspective de nuestro mapa del liderazgo, en este segundo cuadrante seguimos trabajando con un esquema de alto nivel de predicción. Normalmente lo que hacen los líderes de negocio es determinar unos objetivos que alcanzar en el desarrollo de ese negocio una vez determinadas las condiciones de contorno y el contexto más o menos estable.

Lo que diferencia al jefe de equipo del líder de negocio está en la segunda dimensión, en la dimensión del control, puesto que aquél que tiene bien desarrollada la competencia del liderazgo estratégico toma control sobre las opciones para alcanzar esos objetivos.

Desarrolla nuevos caminos, nuevas opciones para llegar a dichas metas. Tiene la capacidad de inventar, explorar, detectar nuevas posibilidades y luego conducir a las huestes por esas vías alternativas basándose en sus habilidades de liderazgo operativo.

Si, el salto entre el gestor de equipos y el líder de negocio está precisamente en la capacidad de explorar nuevas vías. Para poder entrenarnos en el ejercicio del liderazgo estratégico, recomiendo la lectura del muy reciente artículo de la HBR por P.Schoemaker et. al. que citaba en el post de la semana pasada y que resume el liderazgo estratégico en el ejercicio de siete habilidades clave:

• Anticipar: preveer que puede ocurrir, ser conscientes de lo que puede pasar, elucubrar con posibles movimientos de competidores tener una mayor conciencia de lo que nos puede ocurrir
• Desafiar: retarnos, salir de la zona de confort, reenfocar el problema desde otros ángulos, buscar distintos puntos de vista, proponernos desafíos
• Integrar e interpretar: en vez de manejarnos en el mundo de lo que ya sabemos y lo que refuerza nuestros esquemas mentales, en lo que nos limita y refuerza el status quo, curiosear, acumular información con una mente abierta, trabajar múltiples hipótesis y opciones
• Decidir: una de las más claves. Pero más que decidir, yo la llamaría transar. Porque en tiempos inciertos todos tenemos que tomar decisiones sin la suficiente información o conocimiento. Ya sabemos que no vamos a poder gestionar toda la agenda. Tenemos que renunciar a algo, tomemos decisiones hoy.
• Alinear: buscar un lenguaje común, una motivación tractora para el medio plazo. Del mismo modo que los que hacemos deporte necesitamos comentarlo con otros para retroalimentarnos, las organizaciones deben anticipar y alinear el proceso de pensamiento a largo plazo y co-crear o combinar intereses distintos entre los agentes.
• Aprender: ser capaces de incorporar en nuestro modelo de pensamiento no sólo las reacciones del mercado o la organización, sino también nuestras propias reacciones y forma de comportarnos.

Hasta aquí, las dos primeras etapas del viaje del liderazgo, aquellas que han fundamentado la gestión empresarial del Siglo XX.

¿Pero qué pasa cuando entramos en entornos de alta incertidumbre?, ¿Qué tipos de liderazgo debemos desarrollar entonces? ¿Cuáles son las etapas siguientes de nuestro viaje?.

Lo vemos en un siguiente artículo.

Escribo este artículo mientras me duelo de una ampolla de grandes proporciones en la planta del pie derecho, y es que ayer, como acostumbro, salí a correr diez kilómetros. Sin embargo, una plantilla que ya me venía dando problemas últimamente parece que quiso tomar su protagonismo en un día perfecto para correr, puesto que hacía fresquito y sol. A los cuatro kilómetros ya empezaba a molestarme y sabía que si continuaba, iba a tener consecuencias.

Al hilo de las molestias, aproveché para reflexionar sobre la distancia a medio plazo, la estrategia de las empresas o de nuestra propia carrera profesional.

La visión a largo plazo cuesta mucho

No nos engañemos, eso de trabajar el medio plazo cuesta bastante. Lo primero es encontrar el tiempo, robárselo al presente, para poder dedicárselo al futuro. Salir de nuestras actividades cotidianas para embarcarnos en una carrera de fondo y que cuesta. Lo normal es que encontremos todas las oportunidades posibles para decir que no.

Pero, al igual que quien se inicia en la actividad física le cuesta encontrar la motivación inicial para salir a entrenar y para mejorar poco a poco su capacidad física, los gestores de empresas saben que deben salir a entrenar el largo plazo de su negocio, y los buenos profesionales saben que deben entrenar otras áreas de su carrera profesional a largo plazo. De no hacerlo, corremos el riesgo de tener problemas físicos:

• Si no consumes energías, tendrás tendencia a engordar. Si no dedicas recursos al futuro, la propia burocracia y rutina de la organización los acumulará en el presente. Al igual que a todos nos salen michelines, a las organizaciones les sale grasa organizativa, en forma de un exceso de estructura que normalmente se emplea en los procesos que menos valor añadido tienen: los de control. Y, del mismo modo, a los profesionales nos invade la grasa en forma de rutina y falta de tiempo para gestionar nuestro futuro.
• Si no entrenas, pierdes agilidad. Te acostumbras a una manera de moverte que te impide reaccionar ante imprevistos. Con el tiempo te vuelves más torpe y no es que ya no puedas subir una escalera al trote o llegar a tiempo a tomar un autobús, es que quizá te tropieces con un bordillo. Pero es lo mismo que le pasa a las organizaciones: tan enfocadas están en el día a día y en la rutina del control, que no entrenan suficiente tiempo para definir posibles amenazas u oportunidades de futuro. Aunque parezca que no, siguen haciendo lo mismo. Y en lo que respecta a nuestra carrera profesional, más de lo mismo: si no tenemos nuestra propia agenda, entonces estamos en la de otros.
• Si no eres corredor de fondo, te pierdes el camino. Y la mejora que supone. Porque al igual que el desarrollo estratégico, el entrenamiento físico tiene beneficios y mejoras inmediatas. Basta unos pocos días para ir notando mejoras. Y cuando llegas a un momento de forma suficientemente bueno como para dedicarle una hora seguida simplemente a hacer ejercicio y respirar, puedes disfrutar de la soledad, de la compañía del equipo, de los días de sol o de lluvia, o de las ampollas. Si eres una empresa y trabajas tus apuestas del medio plazo, consigues sacar lo mejor de tus personas. Desatas su creatividad, les ofreces un marco de contribución adicional, les permites inventar su futuro y activas los mecanismos de pasión que son la energía que nos mueve.

Las demandas del corto plazo nos impiden avanzar

Y sin embargo, lo que cuesta oiga. No hace falta que yo insista aquí en lo importante que es una estrategia a medio plazo. Ya lo hemos dicho montones de veces, todos lo sabemos. Y también sabemos que no se trata de la distancia o la ruta a seguir. Ni siquiera del objetivo, que no vamos a ser capaces de definir en un mundo dominado por la incertidumbre.

Se trata del entrenamiento. De la capacidad de intentar hacerlo, de mejorar en el proceso y de aprender a disfrutarlo. Pero nos encontramos con barreras en el corto plazo. Barreras que podríamos saltar:

• Si estás fuera de forma y has acumulado grasa, inercia organizativa o has perdido la ilusión, por muchos propósitos de año nuevo que te pongas, te va a costar. Te va a doler. Porque antes de poder disfrutar del camino y de la capacidad de recorrer largas distancias, tienes que eliminar ese sobrepeso. Y cuando te pongas a entrenar te dolerán los huesos, los músculos, las articulaciones, las ampollas, las orejas. Todo. Pero esto ya lo sabemos. Lo bueno es que es un problema técnico. Conocemos la solución y podemos implantar los cambios. Podemos reorganizar nuestras comidas igual que podemos reorganizar nuestra compañía y dotarla de recursos para el futuro o nuestra agenda y liberar 3 horas de calidad a la semana para nuestro futuro.
• Si te centras en buscar el momento perfecto e ideal para hacer ejercicio, no lo vas a encontrar. Al igual que las empresas, especialmente las cotizadas, se debaten entre la importancia de las apuestas estratégicas a medio plazo y las obligaciones del cierre mensual y el reporte trimestral a los “analistas”, las personas intentamos buscar el momento “ideal” para nuestra horita de gimnasio o hacer ese curso online de Stanford que, aparte de gratuito, tiene muy buena pinta. Y lo que ocurre es que igual que a un mes le sigue otro y a un cierre trimestral le sigue el próximo, a todos nos persiguen los compromisos o las tentaciones en forma de reunión en la que no hay que pensar y solo acudir, o en forma de inbox con cientos de mensajes para jugar a matar, responder y archivar, o en forma de cervezas “afterwork” con los compañeros y su consiguiente -y riquísimo- aporte calórico.
• Y como no sabemos lo que no sabemos, pensamos que el dolor de salir a entrenar será demasiado. Que no podremos bajar esos kilos de más o que no vamos a tener la perseverancia para ir con frecuencia al gimnasio. Que no podemos prescindir de los mecanismos de control que aseguren el cierre mensual tal como estaba previsto. Que si no reforzamos los mecanismos de control de gestión y apretamos un poco más a la organización, no vamos a tener los críticos resultados que necesitamos este trimestre (¿o era el pasado?). Y si no nos ponemos a hacer el entrenamiento de la carrera de fondo, no descubrimos que el cuerpo genera endorfinas cuando hace ejercicio físico. O que la organización libera creatividad y pasión cuando trabaja en el futuro. No descubrimos que nos encanta salir con frío, calor o ampollas a esa hora de recorrer diez kilómetros que no llevan a ninguna parte (o quizá si), a innovar en nuevos productos o en nuevas formas de hacer. Porque no sabemos lo que no sabemos.

Perseverancia, entrenamiento y liderazgo estratégico

Al igual que con perseverancia, somos capaces de ponernos en forma por medio del entrenamiento, las organizaciones pueden entrenar la habilidad de la estrategia a medio plazo ejercitando el Liderazgo Estratégico, que podemos resumir en base al desarrollo de siete habilidades como lo hacen P.Schoemaker, et al. en un muy reciente artículo de la HBR:

• Anticipar: preveer que puede ocurrir, ser conscientes de lo que puede pasar, elucubrar con posibles movimientos de competidores tener una mayor conciencia de lo que nos puede ocurrir
• Desafiar: retarnos, salir de la zona de confort, reenfocar el problema desde otros ángulos, buscar distintos puntos de vista, proponernos desafíos
• Integrar e interpretar: en vez de manejarnos en el mundo de lo que ya sabemos y lo que refuerza nuestros esquemas mentales, en lo que nos limita y refuerza el status quo, curiosear, acumular información con una mente abierta, trabajar múltiples hipótesis y opciones
• Decidir: una de las más claves. Pero más que decidir, yo la llamaría transar. Porque en tiempos inciertos todos tenemos que tomar decisiones sin la suficiente información o conocimiento. Ya sabemos que no vamos a poder gestionar toda la agenda. Tenemos que renunciar a algo, tomemos decisiones hoy. Pero hagámoslo con habilidad: igual que no vamos a salir a correr diez kilómetros el primer día, tampoco tenemos que decidir todo el primer día. Rompamos el problema en partes y vayamos decidiendo.
• Alinear: buscar un lenguaje común, una motivación tractora para el medio plazo. Del mismo modo que los que hacemos deporte necesitamos comentarlo con otros para retroalimentarnos, las organizaciones deben anticipar y alinear el proceso de pensamiento a largo plazo y co-crear o combinar intereses distintos entre los agentes
• Aprender: por último la más importante. El objeto de la estrategia a medio plazo, como hemos comentado numerosas veces al hilo de Agile Business Management, no podemos planificar el futuro incierto, pero si que podemos aprender a movernos agilmente. No podemos saber si correremos una maratón, pero si que podemos aprender que tenemos que cambiar de plantillas.

Y tu, ¿qué opinas?

Hoy escribo este post al hilo de un artículo que leí el fin de semana y que acabo de recordar via tuit, aquella entrevista en la que el CEO de Spencer Stuart dice que “El talento más buscado es el que sabe gestionar la incertidumbre”. Este es un tema que he tratado alguna vez en el blog, pero hoy me viene a la mente un artículo que escribí recién comenzado 2011 y que se titulaba “esquiando la incertidumbre“. Creo que toca actualizar la reflexión con lo aprendido en estos más de dos años.

La incertidumbre no se gestiona

Cuando trabajo en talleres con clientes el tema de la incertidumbre hago un ejercicio muy sencillo pero muy visual para entender las diferencias entre predictibilidad, riesgo e incertidumbre. Es un ejercicio muy revelador (que me van a permitir que no describa aquí, por aquello de no perder la emoción del momento) que entre risas y chocolates nos permite darnos cuenta como nuestros modelos mentales – es decir, el software por el que procesamos toda información que nos llega (y la apreciación es importante) – están diseñados para intentar parametrizar toda nuestra realidad en términos de estabilidad y predictibilidad.

Y en ese entorno, podemos racionalizar en un esquema sencillo:

• Lo que sabemos que sabemos: que es en lo que basamos nuestro día a día y, en el fondo, nuestro desarrollo profesional.
• Lo que no sabemos que sabemos: el conocimiento implícito o intuitivo.
• Lo que sabemos que no sabemos: que es lo que buscamos más o menos activamente cuando nos dejamos ir fuera de nuestra zona de confort.
• Lo que no sabemos que no sabemos: lo sorpresivo, lo inimaginado, lo imprevisible, lo incierto.

Y lo cierto es que a los gestores, o managers de empresa, lo que se nos enseña es a partir de nuestras competencias y conocimientos explícitos (lo que sabemos que sabemos) para desarrollarnos en aquellas áreas inexploradas pero adyacentes:  sacando lo mejor de nosotros mismos en situaciones de estrés o de presión (lo que no sabemos que sabemos) o en movimientos adyacentes de desarrollo de carrera (nuevos puestos, nuevos retos).

También desarrollando la siempre ansiada competencia del liderazgo estratégico, que podemos definir como la capacidad de encontrar nuevos caminos para acceder por vías antes no exploradas a un objetivo dado. Es decir, la capacidad que tienen los buenos managers para adentrarse fuera de la zona de confort en los terrenos de lo que sabemos que no sabemos. A ver que pasa. En los terrenos del riesgo.

Y sin embargo, la gestión de la incertidumbre no es eso. Porque la incertidumbre no se puede gestionar. La incertidumbre está en el ámbito de lo que no sabemos que no sabemos. Porque si, al menos, fuéramos conscientes de esa carencia, estaríamos en escenarios de riesgo, de liderazgo estratégico.

Las herramientas no nos valen, bajemos a los principios.

Quizá, si acudimos a las definiciones físicas o matemáticas de los sistemas complejos o no lineales, veremos más sencillamente el porqué de lo ingestionable de la incertidumbre: si ante una pequeña acción, el sistema reacciona desproporcionada o aleatoriamente, no hay ningún mecanismo de control que yo pueda establecer para gestionar -controlar, en definitiva- la reacción del sistema.

Todos hemos oído la definición de un sistema caótico (donde la incertidumbre tiende a máximos) en base a la analogía de que “el aleteo de una mariposa en un lugar da lugar a un huracán (o no) en otro sitio”. Pues eso. Si pensamos en la incertidumbre que nos rodea desde esa perspectiva, no hay herramienta posible o entrenable que nos de una buena gestión.

¿Qué buscan entonces los de Spencer Stuart?

Pues, en mi opinión, no buscan personas que sepan gestionar los sistemas complejos o inciertos. Sino gente que sepa controlar cómo les afecta a ellos dicha incertidumbre. Y no me extraña que lo busquen con ahínco, porque en los tiempos que corren todo es incertidumbre:

• La disminución del coste de comunicación y la facilidad para la interconexión han creado un mundo sistémico. De hecho, varios mundos sistémicos: a nivel financiero, empresarial, social, etc.
• Los sistemas complejos tienen características intrínsecas de incertidumbre y emergencia. No son predecibles. Por tanto, el entorno en el que nos movemos, hacemos nuestra vida y nuestros negocios es impredecible. Incierto. Y lo seguirá siendo. No es coyuntural.
• Los líderes que tienen que gestionar a las empresas u organizaciones en esos mares inciertos deben ser capaces, no ya de controlar o corregir la incertidumbre -puesto que esto no es posible- sino de detectarla, y acomodarla a su manera de tomar decisiones.

Y en base a esa revelación, hace varios años que inicié un ejercicio de desarrollo personal para entrenarme en la gestión de la incertidumbre.

1. En un principio partí de lo que sabía. De mi esquema mental según el cual la gestión de la incertidumbre era un desarrollo competencial que podría llevar a cabo mediante entrenamiento. De modo que me lancé a un ejercicio profesional incierto, rompienzo lazos y estabilidades para ver cómo era capaz de navegarlo y “gestionarlo”.
2. Pasado un tiempo, me di cuenta de que no daba con la manera de gestionarla. Enmarcarla, controlarla. Y en ese entorno es cuando escribí el artículo que referenciaba al principio (Esquiando la incertidumbre). El corolario era sencillo: la incertidumbre no se puede gestionar, así que disfrútala del mismo modo que cuando te lanzas esquiando por una pendiente que te da miedo. Pero en el fondo, mi aproximación seguía siendo técnica. Si miras a los de alrededor, como la esquían, algo podrás aprender.

Hoy pienso que, aunque el ejercicio de intentar gestionarla es necesario, en el fondo no hay técnicas o aprendizajes para manejarse. Creo que tenemos que bajar un nivel más y afrontarla desde un punto de vista más filosófico o espiritual.

Porque si uno se aplica en esquiar la incertidumbre con un enfoque de aprendizaje o imitación, lo más probable es que pronto se vea metido en territorios de aludes y, además, no pueda extraer consecuencias.

Incorporar la incertidumbre: un poquito de flow

Antes yo pensaba que eso de tener flow, tenía más que ver con el “groove” o el ritmo de aquellos a los que nos gusta la música. Pero también es cierto que tiene raíces más filosóficas o espirituales.

Luego empiezas a descubrir cosas como la filosofía Wu Wei, y lo aplicas a la gestión de la incertidumbre. ¿Para qué intentar controlar los efectos de un futuro que no podemos gestionar ni predecir?. ¿Porqué no, mejor, incorporar las cosas que van sucediendo a nuestro presente y a partir de ahí gestionar cómo nos afecta el presente?.

De hecho, cuando uno les pregunta a aquellos que resuelven los problemas en los entornos complejos e inciertos desde el punto de vista matemático, se encuentra con que no se trata de controlar el sistema, sino de gestionarlo: producir intervenciones en el mismo que generen una reacción o perturbación y, a partir de ahí, observar, incorporarlo.

O dicho de otro modo, exponerte a la incertidumbre y olvidarte de que existe.

Nada nuevo para algunas personas que nacen así. Duro para quienes venimos del mundo del control y la predicción.

Y tu, ¿qué opinas?

Hace poco he tenido oportunidad de estar involucrado en dos actividades distintas que, en sectores muy distintos, tienen en común la necesidad u oportunidad de llevar a cabo un cambio o una innovación en el canal de distribución de las empresas o sectores en los que operaban. Este me parece un tema muy interesante del que habitualmente no se suele escribir demasiado (o por lo menos yo no encuentro demasiados artículos sobre ello), por lo que me he animado a compartiros unas breves reflexiones al respecto.

En el pasado, fue el canal

Ni que decir tiene, en un blog como este, que entiendo que el canal de distribución está, también en pleno proceso de cambio y de innovación. Para comprender mejor la naturaleza de dicho cambio, no hay nada como revisar brevemente las funciones que traducionalmente cumple el canal.

Desde la perspectiva de la gestión empresarial clásica que nos enseñan en los MBA, el canal – que antes, al menos, se llamaba canal de distribución – solía cumplir estas funciones:

1. Un acceso físico al cliente, entregándole los bienes que distribuye la empresa. Supongo que de ahí viene el nombre original: canal de distribución, en cuanto que hace llegar o distribuye las cosas que fabrica la empresa.
2. Un punto de contacto e información con el cliente. Normalmente, una comunicación unidireccional, desde la empresa al cliente y rara vez se establece como un punto de comunicación bidireccional en el que la empresa recoge y asimila la información y los mensajes de los clientes.
3. Una fuerza de acción comercial, encargada de captar clientes en una determinada zona geográfica.

Y así ha venido siendo, por lo menos durante cuarenta años, hasta que la cosa empezó a cambiar hace una década. De hecho, tan establecido estaba, que el acceso a la distribución era una de las componentes críticas del modelo de gestión estratégica de Michael Porter que fue el gran paradigma al menos en los 80 y los 90 del siglo pasado.

Internet como disrupción

¿Y qué pasó hace una década?, ¿qué está pasando hoy?. Bueno, pues que el uso masivo de internet en los negocios empezó a cambiarlo todo. Y en todos los sectores. No hay muchos que se escapen, la verdad. Y dicho cambio llega también al anteriormente conocido como canal de distribución.

Si repasamos las funciones que solía hacer el canal de distribución, veremos mejor dónde están las disrupciones.

1. Entrega física al cliente. Hace ya bastantes años que las compañías que utilizaban su canal de distribución para entregar físicamente los bienes a sus clientes empezaron a utilizar a terceras partes para ello. Era una medida fundamentalmente de ahorro de costes y de eficiencia que venía favorecida en un círculo virtuoso por la aparición de más y mejores operadores logísticos que además se ha visto acelerada con el desarrollo del comercio electrónico a gran escala: Las empresas hoy ya no necesitan tener presencia física geográficamente distribuida para entregar sus productos. Todas lo hacen a través de una red logística externa que, además de ahorrar costes, favorece una experiencia más conveniente al cliente final (bueno, no todas, algunas como las industrias de contenidos querían seguir controlando la entrega final y aún siguen queriendo controlar los incontrolables bits). Como consecuencia, la primera disrupción: desintegración vertical. En términos prácticos se separa la función de fabricación de la función de distribución. La empresa se queda con fábrica, relación y comercial.
2. Punto de contacto y relación con el cliente. Aquí es donde tuvimos la anterior revolución en el canal. Revolución que comenzó hace unos quince años al son de la palabra “multicanalidad” y que consistió en aprovechar al máximo las posibilidades que la tecnología nos ofrecía para establecer múltiples y ubicuos puntos de contacto con el cliente: que si teléfono, que si web, que si móvil, que si social media, etc. La idea es simple: oiga, si puedo llegar al cliente por múltiples vías y a todas horas, no necesito que el cliente venga a verme a mi local. Y la consecuencia también es simple: cerramos los locales y la relación se hace multicanal. Como consecuencia, la segunda disrupción: externalización del canal. Ya no tenemos empleados, tenemos “partners”, asociados o franquiciados. Ya no tenemos tiendas u oficinas físicas, sino que la relación y el conocimiento los gestionamos desde la fábrica. Sólo necesitamos “partners” o “socios” que utilizamos para la dura tarea comercial.
3. Fuerza de acción comercial. Damos gracias a tener una gran fuerza comercial, distribuida en nuestros partners, a la que damos la formación necesaria (sobre los beneficios de nuestros productos) e incentivamos adecuadamente (en base a la necesidad de vender solo nuestros productos), y que cuida y luce la esencia de nuestra marca que diseñamos desde nuestra fábrica, que para eso ya nos encargamos de entrenar adecuadamente a nuestros partners para que vivan nuestra misma experiencia de marca. El problema es que ese modelo se sustentaba, sobre todo, en las componentes de cercanía e información. Y me temo mucho que esto ha cambiado mucho desde la tercera disrupción: el cambio de comportamiento del consumidor. Internet trae información, gratuita, y mucha. Y no hay mejor motivación para usarla que validar una decisión de compra. Lo que ocurre hoy en la práctica es que el cliente está más motivado para saber del producto, funcionalidad y beneficios que lo está el vendedor. Y lo sabe. Y por tanto se establece una relación desbalanceada hacia el lado del comprador, que además puede acceder a la fábrica por otras vías a medida que la multicanalidad y los medios sociales se establecen como norma de relación. ¿La conscuencia?, que el vendedor no vende. Y si no vende, no sirve.

Líneas para innovar en el canal, a futuro

Ante ese panorama, no es de extrañar que este tema del canal sea uno de los más difíciles de conceptualizar, imaginar o trabajar cuando uno diseña el modelo de negocio de una nueva empresa. O sea uno de los más complejos para “meterle mano” cuando se rediseñan las operaciones de una empresa existente en el marco de un plan estratégico.

¿Cómo innovamos en el canal, supuesta pieza clave en la relación con nuestros clientes?. Se me ocurren dos líneas de pensamiento, sobre las que puedes reflexionar si te encuentras en esta situación.

1. La primera, al hilo de la multicanalidad y la relación con un consumidor mas demandante y mejor informado: la palabra clave sería co-creación. Buscar vías para integrar realmente la relación multicanal con el cliente en nuestra fábrica. Salir de una relación transaccional de compra y entrega de un producto o servicio y establecer una relación más duradera en la que escuchemos a ese cliente informado y le hagamos partícipe de nuestra fábrica. Ahora somos capaces de diseñar productos más abiertos, más integrados  con el cliente final. Si usamos el símil Long Tail que Chris Anderson popularizó, pasaríamos de tener un canal para distribuir a muchos iguales, a tener un canal para integrar a muchos distintos.
2. La segunda, al hilo de optimizar los costes de adquisición y permanencia del cliente, de disponer de un canal distribuido o integrado: la palabra clave sería empresa abierta. Porque en este momento, muchos de los problemas que existen con los canales comerciales tienen que ver mucho con el tipo de relación que la empresa matriz tiene con sus partners. Cómo son de interdependientes, si se establece o no relación de poder. Y de igual manera que el desarrollo del producto se hace cada vez más abierto y establecemos una relación más “pull” que “push”, en el canal de distribución pasamos de estructuras y relaciones monolíticas y cerradas a ecosistemas de asociados más abiertos. Entidades que se apoyan mutuamente para generar un mayor valor conjunto. Agrupaciones más sistémicas y menos causa-efecto o transaccionales. ¿Un ejemplo?, se me ocurre investigar el papel que juegan los market places en el mundo de las aplicaciones de software (¿cómo sería un modelo de market place como el de la AppStore de Apple aplicado, por ejemplo, al sector financiero?) o también el del ecosistema de aplicaciones integradas en la nube y el papel que juegan comercialmente aquellos que deciden usar tu API abierto para conectarse a ti y dar más valor añadido a su producto.

¿Se ve por donde va la línea de pensamiento?. Seguiremos pronto por ahí.

Y tu, ¿qué opinas?.

Vivimos tiempos emocionantes en cuanto a la labor emprendedora se refiere. Es un auténtico boom en el que el fenómeno emprendedor ya se cubre por una buena cantidad de medios de información (desde luego los económicos), aparecen nuevas publicaciones como Leaners, por todas partes se organizan eventos y actos para potenciar el emprendimiento, no hay escuela de negocios medianamente respetable que no tenga programas formativos o de apoyo y pronto tendremos una incubadora de empresas en cada barrio. ¿No es sensacional?.

Mucho nos hemos quejado de que nuestro país no es dado al emprendimiento. Que si aversión al riesgo por aquí, que si falta de medios por allá, que si motivación por otro lado. Bueno, pues aquí tenemos las dos tazas. Y, sinceramente, me parece genial. Es exactamente lo que necesitamos y me da bastante igual si el fenómeno se desata por necesidad o por verdadera vocación. El caso es que se desate. Siempre será para bien y siempre nos dará a todos una motivación adicional para iniciar nuevas aventuras ahora que otras acaban.

Este fenómeno no es nuevo en economías que han sufrido grandes crisis. De hecho, tampoco es nuevo en nuestro país. Pero creo que en esta circunstancia si que se está dando un fenómeno novedoso que actúa como un potente catalizador del esfuerzo ya que por primera vez contamos con la combinación de dos elementos facilitadores: una metodología de emprendizaje y la posibilidad de conectarnos con cualquier persona del mundo.

Arte y Ciencia dan la mano al Business

La metodología viene, como otras cosas, desde el otro lado del Atlántico. En Estados Unidos llevan más de 50 años apoyando de manera sistemática proyectos emprendedores y es ahora cuando, fruto de ese esfuerzo, nos hemos dado cuenta de que es necesaria una forma distinta de aproximar el proyecto emprendedor. Aquellas herramientas y métodos que sirven para empresas establecidas y que constituyen el corpus de la gestión empresarial desde hace cien años, no sirven de igual forma para los proyectos emprendedores, que necesitan un método propio.

Esta metodología surge una vez que se aproxima el problema no tanto desde la explotación de una cuenta de resultados, sino desde la perspectiva de la gestión del riesgo y de la incertidumbre. Si un proyecto emprendedor es eminentemente incierto y sometido a riesgo, ¿porqué no aprendemos de los que saben gestionar la incertidumbre?, ¿cómo lo hacen?.

No hay quién gestione mejor la incertidumbre que el científico, puesto que su misión es precisamente esa: descubrir y probar lo desconocido. ¿Qué ocurre si aplicamos el método científico a la gestión de un proyecto emprendedor?, ¿si determinamos riesgos o áreas oscuras, diseñamos experimentos, validamos hipótesis y extraemos conclusiones y aprendizajes de una manera sistemática?.

Por otro lado, desde Europa, también nos llegan nuevas formas de aproximar los negocios. Del Arte, o más concretamente de su aplicación hacia la utilidad: el Diseño, nos llegan nuevas herramientas, nuevas aproximaciones y nuevos lenguajes. Por primera vez, aplicamos lenguajes visuales para conceptualizar los problemas de negocio.

Somos capaces de explicar complejos conceptos como los modelos de negocio en una simple página y utilizando dibujos. Identificamos comportamientos de clientes en base a ilustraciones y la rama del diseño de la interacción nos permite visualizar, simplificar e iterar la relación de las empresas con sus (potenciales) clientes.

Arte y Ciencia, si, pero nos falta la Literatura

Y en esas estamos, con una explosión de ideas y conceptos novedosos de gestión empresarial que van a cambiar radicalmente la manera de hacer negocios en la próxima década.

Y se están difundiendo muy rápido. Claro, para eso tenemos internet y las redes sociales. ¿Quién no ha hecho ya un “canvas” con la misma facilidad con que antes hacíamos un DAFO?, ¿Quién no ha oído hablar de Lean Startup o de un Mínimo Producto Viable?, ¿A quién no le han contado que lo que toca ahora es ser “ágiles”?.

Si no has escuchado todavía demasiado esos conceptos, descuida, dentro de poco los verás por todos lados. No te faltarán gurús y expertos en cada esquina que te descubran la quintaesencia de la nueva realidad.

Lo que pasa es que, como a todo, hay que aplicarle cierta dosis de sentido común porque, en última instancia, lo que se ha descubierto en los últimos años no deja de ser un lenguaje para hacer negocios. Y ahí tenemos a todos aprendiendo el nuevo lenguaje. Las nuevas palabras, si quieres.

¿Pero no hay acaso una diferencia entre saber hablar una lengua y escribir una historia en ese idioma?. ¿No se necesita algo más para ser un poeta?.

Pues esto es lo que hay que vigilar en medio del ruido: del mismo modo que conocer un idioma no te garantiza que puedas escribir una buena historia, el hecho de conocer los nuevos lenguajes del emprendimiento no te garantiza que puedas escribir la historia de un proyecto empresarial de éxito.

Se necesita la Literatura. El oficio, el sentido común, la experiencia, el “track record”, la perseverancia, la voluntad. La suerte.

Si eres productor, búscate un buen guionista

Y tú que eres productor de tus nuevas oportunidades de negocio, de una nueva empresa o de una nueva línea de negocio o producto, ¿qué puedes hacer?. Pues lo mejor es que hagas como los productores de cine: lo primero es encontrar un buen guionista.

Un buen guionista que sepa contar historias, que las haya contado, que haya escrito cuentos de negocio. Y al que puedas pedirle, simplemente, que utilice los principios básicos de las historias y nada más:

• Un planteamiento, donde valores la oportunidad de negocio, el problema que merece la pena ser resuelto, el producto o servicio que lo resuelve, el modelo de negocio que te permita generar un beneficio y todos los riesgos o hipótesis que tendrás que desarrollar.
• Un nudo, donde la historia se desarrolla en base a distintas estrategias para probar tus hipótesis, para captar clientes, para ofrecerles valor de forma repetitiva y rentable, donde incorpores nuevos protagonistas y personajes, desarrolles equipo y procesos y optimices la forma de funcionar, para ir validando las ideas. Pasando de la poesía a las matemáticas.
• Un desenlace, donde la historia nos lleva a un negocio predecible y gestionable, entendible por el público, que emociona, que gusta.

Así de sencillo. Creo que a todos nos gustan las buenas historias, también las buenas historias de buenos negocios.

Vivimos tiempos apasionantes para la creación. ¡Disfrutémoslos!

Este artículo se publicó originalmente en la revista Leaners.

Cuando ponemos en marcha una nueva empresa o una nueva línea de negocio en nuestra empresa existente, con frecuencia aproximamos el lanzamiento con la idea de generar un nuevo mercado como camino más fácil para evitar la dura batalla de la competencia. Creo que esta aproximación a la segmentación es un error. Y la razón es que cuando hacemos esto normalmente subestimamos el esfuerzo necesario para crear demanda en un mercado naciente. Esta aproximación está al alcance de pocas compañías.

A que nos referimos cuando hablamos de crear demanda

Como se que esta aproximación puede ser polémica entre muchos de mis queridos marketinianos, voy a intentar explicarme. De modo que aclaro antes de nada dónde pienso que está el origen del error.

Cuando concebimos un nuevo producto o servicio, normalmente lo hacemos desde (al menos) una de estas perspectivas:

• Hace algo que ya se hacía antes pero mejor, más rápido o más barato.
• Hace algo que se hacía en otras aplicaciones / industrias / mercados y lo aplica en un nuevo contexto.
• Hace algo que no se hacía antes.

Lo más habitual es encontrarnos con nuevos productos o servicios que se enmarcan dentro de la primera aproximación. Crean innovaciones incrementales (o rupturistas) en la aplicación o utilidad de una categoría de productos y lo mejoran. Para el lanzamiento de estos nuevos productos la aproximación siempre es comparativa: comoquiera que la categoría ya existe y es conocida y comprada por el potencial cliente, todo mi esfuerzo consiste en demostrar que yo lo haré mejor con mi producto. Desde el primer momento, hacemos una aproximación competitiva. Y haciendo esto dependemos mucho del posicionamiento de marca de mi empresa.

Digo que es lo más habitual en el mercado porque es lo más razonable. No todos han de vivir de innovaciones disruptivas y creo sinceramente que hay mucho hueco y oportunidad para trabajar bien la innovación evolutiva y aportar cada vez más valor al cliente.

Sin embargo, en el caso de las startups, las dificultades de esta aproximación son muchas porque no disponen de un histórico de marca que pueda refrendar el hecho de que su producto o su manera de llevarlo a la práctica es creíblemente mejor que el de la competencia. Y puestos a afrontar la dureza de confrontar a la competencia con un “yo lo hago mejor” que no tiene suficiente “backup”, prefieren tirar por el camino del “yo hago algo que no hace nadie”, que obviamente también tiene su dificultad.

Porque las otras dos aproximaciones a la innovación en productos y servicios en el fondo parten de una asunción importante: existe una demanda latente -no conocida- en ese mercado y que nosotros vamos a ser capaces de descubrir. Cuando la gente descubra que, efectivamente se pueden hacer las cosas de distinta manera o se pueden hacer distintas cosas, estaremos perfectamente posicionados como marca en ese nuevo mercado porque fuimos los pioneros. Estamos creando un nuevo mercado.

Obviamente esto tiene, en si mismo, mucha dificultad, y partimos de la base de que la capacidad de ejecución sea excelente tanto si tomas la aproximación competitiva en un mercado existente como la de generar un nuevo mercado.

Y sin embargo, cada vez veo más y más proyectos que toman esta aproximación (como nota al margen diré que creo que el libro “Blue Ocean Strategy” ha hecho mucho daño a las -un tanto naive- aproximaciones de muchos emprendedores), subestimando el esfuerzo de comunicación e investigación necesario para que esa necesidad latente (supuesto que la haya en cada caso) emerja.

Además, esta aproximación no nos quita de la lucha competitiva, puesto que una vez que hayamos hecho emerger esa necesidad latente, nos vamos a encontrar rápidamente en un océano rojo.

Crear nuevos mercados está al alcance de muy pocas compañías. No todos los proyectos son Apple lanzando el iPad. Y es verdad que hay muchas otras ocasiones en que se logra por compañías más pequeñas o start ups, pero el esfuerzo en lograrlo no es menor, ni mucho menos que el de competir en un mercado ya existente.

¿Y que opción tengo? La segmentación por trabajos a realizar.

Hay una aproximación a la segmentación de un nuevo mercado que podemos usar y que combina las ventajas de las tres formas de innovar en producto: creamos un nuevo mercado desde la perspectiva de la competencia, porque aproximamos un mercado ya existente en la mente del cliente pero de una manera muy diferente.

Trabajamos el enfoque del cliente desde la perspectiva no de los beneficios del producto en una categoría dada sino en el resultado último que el cliente quiere conseguir. Un ejemplo clásico lo daba en 1962 Theodore Levitt:

La gente no quiere comprar taladros de un cuarto de pulgada, lo que quiere son agujeros de un cuarto de pulgada

O dicho de otro modo, la gente compra productos o servicios porque quiere conseguir trabajos hechos, resultados. Por tanto, para ser un líder de mercado, las empresas deben crear productos que ayuden a sus clientes a realizar los trabajos mejor que las soluciones de la competencia.

El éxito en la innovación no viene tanto de entender al cliente, como de tener un gran entendimiento del trabajo que el cliente está intentando llevar a cabo.

Es decir, vamos a intentar huir del mercado de taladros y nos centramos en entender muy bien que tipo de resultados quiere la gente (en este caso, agujeros). Lo podemos hacer en tres pasos:

1. Definimos el contexto del trabajo a realizar por el cliente: “Cuando estoy [....contexto....], quiero conseguir [....trabajo a realizar....], lo que me dará un incremento [.... en métrica de éxito ...]“
2. Enfocamos lo más posible el trabajo a realizar. Huyamos de ideas dispersas y centrémonos en trabajos concretos con resultados concretos y métricas de éxito
3. Evaluemos el grado de satisfacción actual con el desempeño de cada trabajo que hemos identificado: baja satisfacción, satisfacción moderada y alta satisfacción… y nos centramos en aquellos trabajos que actualmente presentan soluciones que dan poca satisfacción.

De esta manera, podríamos saber antes del desarrollo de un producto cuánto más ayuda el nuevo concepto de producto al cliente a realizar los trabajos que tiene que hacer. Podríamos probar o conceptualizar cómo hacer algo que ya se hacía antes pero mejor, más rápido o más barato; cómo hacer algo que se hacía en otras aplicaciones / industrias / mercados y lo aplicamos para resolver mejor el trabajo a realizar de nuestro cliente; o hacer algo que no se hacía antes sirve para incrementar el nivel de satisfacción con el resultado de un trabajo a realizar.

O, dicho de otro modo, a mejorar nuestra posición competitiva en un mercado existente simplemente cambiando el enfoque competitivo. Entonces, el esfuerzo de marketing se concentra en informar a los clientes de nuestra capacidad para ayudarles a realizar mejor el trabajo y el esfuerzo de gestión de producto se concentra no en evaluar nuestro producto frente a las funcionalidades del producto competidor, sino frente a las tareas a realizar, los resultados a conseguir por el cliente.

¿Cómo lo hago?

Por suerte, tenemos metodología suficientemente testada y probada para llevar esta aproximación a cabo:

1. En primer lugar, aplica la metodología de Desarrollo de Cliente de Steve Blank y “sal a la calle” para entender muy bien los trabajos a realizar de tu cliente.
2. En segundo lugar, puedes utilizar la aproximación más simple que propongo arriba para definir los trabajos a realizar o la más completa que propone Alexander Osterwalder en el Value Proposition Canvas, incorporando los conceptos de “Dolores” y “Mejoras”, para crear un listado de las áreas de oportunidad en base al grado de satisfacción actual.
3. En tercer lugar, puedes crear el proceso de innovación en base a la metodología que proponen compañías como Strategyn

¿No es ésta una aproximación que puede tener más visos de éxito?

Y tu, ¿qué opinas?

Ser capaces de desarrollar una estrategia ágil es una necesidad cada vez mayor no sólo para las startups y empresas de nueva creación, sino también para empresas ya establecidas, grandes y pequeñas. Como ya hemos comentado en otras ocasiones, la incertidumbre acelerada que supone el cada vez más cambiante entorno, hace necesario no solo moverse con velocidad, sino con agilidad. Es decir, ser capaces no solo de ejecutar con diligencia y rapidez nuestros planes, sino ser capaces de observar, entender y aprender a cambiar rápidamente de dirección cuando sea necesario.

Claro que esta necesidad choca de frente con la práctica habitual de planificación estratégica en las empresas. Aquellas que tienen una estrategia definida normalmente:

• la definen para un periodo de tiempo relativamente largo (entre tres y cinco años),
• de las que derivan un plan de negocio que (para quienes lo hacen bien) tiene un carácter trianual con actualizaciones anuales,
• del que se declina un presupuesto anual y unos objetivos de negocio

A partir de ahí, nos sumergimos en la operación hasta el año próximo en que nos vamos un par de días fuera a revisar el plan.

Primera pregunta: ¿Cada cuanto conviene revisar la estrategia?

Si queremos dotar a nuestra organización de una mayor agilidad, lo primero que tenemos que cambiar es precisamente este ciclo. La agilidad estratégica comienza con la gestión activa de las ideas estratégicas y del plan que le sigue. Muchas compañías se empeñan en pensar que los planes estratégicos se llevarán a cabo exactamente de la forma en que están escritos. Pero la realidad es que en los mercados hiper-rápidos de hoy día, son demasiados los factores internos y externos que influyen en que cualquier plan que hagamos sufra cierto grado de cambio a lo largo del camino.

Por tanto, para adaptar (que de eso va la agilidad) nuestro plan a las cambiantes realidades del mercado, asume por defecto que el mercado está cambiando constantemente y monitorizalo de forma regular. Después desarrolla un proceso formal para gestionar el cambio estratégico.

Dicho proceso formal debemos construirlo en torno a las siguientes claves:

• Acortar los ciclos de revisión estratégica. Idealmente cada trimestre.
• Centrar la revisión estratégica en la re-evaluación de un listado de hipótesis o supuestos críticos sobre los que hemos desarrollado nuestro plan de negocio: ¿siguen manteniéndose esas hipótesis como válidas?.
• En la revisión trimestral, explorar al menos tres escenarios de contingencia. Los veremos después.
• Asegurarnos de que nuestros procesos operativos (fundamentalmente objetivos, evaluación del desempeño, compensación y presupuestos) dan soporte a cambios de dirección estratégica en medio del ciclo anual.

Segunda pregunta: ¿Sobre que supuestos he de reflexionar en los escenarios?

Normalmente cuando hacemos la revisión del plan de negocio nos centramos en tres claves: Ingresos, Márgenes (pocos pasan del Ebitda) y la evolución del Portafolio.

Para revisar la previsión y necesidad de ingresos solemos tener en cuenta el entorno global macroeconómico, los cambios regulatorios o tecnológicos utilizando técnicas como el análisis PEST. Luego damos una vuelta a qué están haciendo nuestros competidores y concluimos que el entorno es cada vez más complicado y la presión en precios más fuerte.

De ahí pasamos a revisar nuestras grandes campañas de marketing y ventas, los nuevos lanzamientos de productos y los ajustes que tenemos que hacer en cuanto a la eficiencia en costes para llegar al objetivo de beneficio que se antoja cada vez más complejo con toda esa presión competitiva. Es, obviamente, un problema complicado que necesita de expertos y análisis.

Al final de dos agotadores días de trabajo, aún nos queda tiempo para revisar el entorno organizativo, los programas y recursos necesarios en cuanto a gestión del talento, la cultura y clima organizativo, y cuestiones similares. Nos aseguramos de que tendremos la “gasolina” necesaria para ejecutar el ambicioso plan. Claro que no entramos en mucho detalle porque el esfuerzo del primer día pasa factura y no estamos como para detallarlo todo.

Indefectiblemente, habrá algo a lo que no vamos a dedicar el suficiente y necesario tiempo: el análisis de riesgos e hipótesis sobre las que hemos construido nuestro plan.

Y es que el listado de riesgos e hipótesis que hemos asumido para el desarrollo del plan es absolutamente necesario para poder desarrollar una planificación estratégica ágil. Sobre esta lista es la que debemos trabajar en nuestra revisión trimestral.

Así, cuando estemos implantando un proceso de revisión más ágil debemos empezar por tomar esa lista de hipótesis e intentar validarlas con la nueva información que hemos adquirido en el último periodo: “¿de verdad la presión del entorno económico tiene tanto impacto en nuestros resultados como preveíamos?, ¿le ha pasado igual a los competidores?, ¿es verdad que los competidores se han lanzado a esa guerra de precios que esperábamos?, ¿hemos podido realmente aumentar el ritmo de producción tanto como suponíamos?….”

Acto seguido, planteamos nuevos escenarios disruptivos y diseñamos un plan de contigencia. Por ejemplo:

1. ¿Qué pasaría si nuestro canal de acceso al cliente cambiara radicalmente?, ¿si dentro de 3 meses, el 20% de nuestros clientes están comprando de una forma completamente distinta a la que lo hacen hoy?, ¿si cambian sus términos de pago (anticipando o retrasando)?. ¿Cómo reaccionaríamos?, ¿qué tendríamos que hacer?.
2. ¿Qué pasaría si dentro de 3 meses pierdo un 30% de los ingresos?, ¿O si aumento un 40% las ventas?, ¿cómo tengo que cambiar?, ¿qué areas organizativas tendría que reestructurar?, ¿cuantos recursos y sistemas tengo que incorporar, externalizar o eliminar?.
3. ¿Qué hacemos si dos de nuestros competidores más pequeños se fusionan?, ¿y si lo hacen los más grandes?, ¿y si fichan a nuestro director comercial y al de finanzas?.

Tercera pregunta: ¿es que hay algo que no nos han enseñado en la escuela de negocios?

La respuesta, claramente, es si. Y la razón tiene que ver con que el tipo de gestión empresarial que hemos aprendido y experimentado es una gestión causal. Una gestión fundamentada por un entorno más estable y predecible, si bien complicado, en el que si somos capaces de adquirir los medios y conocimiento necesarios podemos dar con las respuestas necesarias para encontrar los caminos que nos llevan desde el punto actual hasta nuestro objetivo.

Como además somos muy buenos managers, tenemos esa competencia que llamamos “visión estratégica” y que no es más que la capacidad de desarrollar nuevos medios para llegar al objetivo dado. Explorar vías alternativas. Desarrollar opciones.

Sin embargo, esa gestión causal no es tan aplicable a un entorno inestable e impredecible. Los mercado se comportan cada vez más como un sistema complejo. Ya no son sistemas estables en los que tras una fluctuación (léase recesión, crisis, disrupción tecnológica) tienden a recuperarse en una posición similar. Al estar tan interconectados e interactuando entre sí, se comportan como sistemas adaptativos, resilientes a perturbaciones aleatorias, pero altamente adaptables y cambiantes ante intervenciones puntuales.

Esto nos obliga al desarrollo de una nueva forma de gestionar, a un liderazgo de lo complejo donde no sabemos lo que no sabemos, donde la  existente relación entre causa y efecto está oculta pero es discernible, como bien explica David Snowden en este artículo.

Y si, los procesos operativos que acompañen a este cambiante escenario de gestión, incluyendo la planificación estratégica, pero también la gestión organizativa, deben adaptarse a esta nueva y necesaria forma de gestionar.

Lo seguiremos viendo.

Y tu, ¿qué opinas?.

En su momento hablamos de cómo diseñar las finanzas de un modelo de negocio cuando referenciamos el libro de Mullins y Komisar, un libro imprescindible para todo emprendedor que esté en fase de ideación. Hoy vamos a dar un paso más allá y referenciamos otro libro financiero para nuestra biblioteca de gestión que creo que es fundamental para los emprendedores que están en la fase de lanzamiento de su empresa: Getting Between The Balance Sheets, The four things every entrepreneur should know about finance, de David Frodsham y Heinrich Liechtenstein.

Cash is king, amigo.

Ser emprendedor podemos entenderlo como un estadío intermedio entre dos fases, siendo la última fase, idealmente la de Empresario. No quiero elaborar mucho sobre esto en éste artículo (ya lo desarrollaré en otro caso), pero este libro va a resultar especialmente útil a aquellos emprendedores que estén transicionando desde la fase de Empleado a la de Empresario.

La razón es que la gran diferencia entre trabajar para otros, aun con responsabilidad sobre una cuenta de resultados, y trabajar para uno mismo o llegar a convertirse en empresario está precisamente en la gestión de la caja. Eso que se supone que sabemos hacer con nuestras finanzas personales, pero que queda completamente escondida de nuestra gestión financiera cuando trabajamos para otros y pensamos que la cuenta de resultados lo es todo.

De hecho, en nuestra trayectoria como managers podríamos seguir un flujo de aprendizaje financiero como este:

1. En primer lugar, el presupuesto. Tanto hay en la caja, tanto podemos gastarnos. Cuántos años no nos habremos pasado intentando diseñar un buen presupuesto y aprendiendo el arte de su control. ¿Te acuerdas?. Pues no te olvides, porque es el paso uno en tu etapa como emprendedor.
2. En segundo lugar, el margen bruto. Cuando avanzamos un poquito más en la carrera de gestión, igual conseguimos responsabilidades ya sobre una cuenta de resultados. Bien que es una cuenta sui-generis porque normalmente nos asignan responsabilidad de la linea de ingresos y de los costes directos (i.e. margen bruto), pero tenemos poca capacidad de decision sobre los costes de estructura o las inversiones y sus amortizaciones.
3. El beneficio. Si llegamos a crecer lo suficiente en nuestra carrera profesional, el nebuloso mundo de las imputaciones, costes indirectos, opciones de estructura, amortizaciones, intangibles e inversiones se abre a nuestro paso. Cuántas noches sin dormir para entender porqué a veces se activan los intangibles y otras se consideran los costes de ventas como indirectos. ¡Cuánta maestría acumulada!.

Sin embargo, me juego un pincho de tortilla y una caña a que los más avezados de los empleados por cuenta ajena (que no sean directores financieros, claro) nunca han pasado al punto 4. El más crítico para la gestión real de una empresa:

4. La gestión de la caja. El balance. Las cuentas a cobrar, los impagados, los past-dues, las líneas de crédito, los ratios de solvencia.

Ahí está el verdadero arte del emprendedor. Lo que diferencia al Empleado y al Emprendedor del Empresario es que éste último tiene que lidiar todos los días con la gestión de la caja. Y el libro que hoy referenciamos es fundamental para entender cómo tenemos que gestionar la caja de nuestra startup y porqué podemos matar la startup a pesar de crecer en ventas.

Aprender a usar el Balance, con una buena historia.

El libro está dividido en dos partes. La primera de ellas es una explicación técnica y novelada del Balance de cualquier sociedad y cómo podemos usar esta herramienta financiera para gestionar nuestra sociedad. Es muy atractiva la historia que van contando los autores para ilustrar el uso del Balance, ya que a lo largo de varios capítulos van contando la historia de MissInge Fashions, el caso de una startup de éxito que está a punto de irse a pique por una mala gestión del balance, es decir, de la caja.

De modo que en una primera lectura podemos ir viviendo las visicitudes de MissInge y cómo su fundadora se apoya en su mentor y en el director del banco para ir entendiendo primero y corrigiendo después los problemas de su exitosa empresa. Posteriormente, podemos utilizar el libro como libro de referencia y consulta yéndonos solamente a los capítulos técnicos. Una muy buena forma de trabajar un texto financiero.

¿Y qué podemos encontrar entre los capítulos técnicos?, para no detallar demasiado los contenidos del libro (es obligatorio comprarlo), voy a resumir sólo algunas ideas de forma telegráfica:

• Los ingresos son la vanidad, el beneficio es la sensatez, el cash es la realidad (“revenue is vanity, profit is sanity, cash is reality”). Una elegante manera de llamar la atención sobre el punto que anunciaba en el comienzo de este artículo: no pensemos que una empresa se gestiona desde la cuenta de resultados.
• Tal como nos enseñaron en el MBA (y hemos olvidado), la cuenta de resultados muestra el beneficio, mientras que el Balance nos muestra el cash.
• Y nos enseñaron que al balance se le llama así porque tiene que cuadrar que lo que vales (equity) es lo que tienes (assets) menos lo que debes (liabilities), y que los activos hay que financiarlos (con cash).
• Y para funcionar con el balance, introducen el concepto de NFO (Necessary Funds for Operation) que son los fondos que se necesitan para cada venta (cash + inventario + cuentas a cobrar – cuentas a pagar). Y que el NFO no es exactamente lo mismo que el Working Capital. Sino que es más útil.
• De modo que un balance se puede leer como: Cash + NFO + Activos Fijos = Fondos Propios. Y el NFO se puede usar para ver qué ratio de crecimiento puede sostener tu empresa, tal como los autores cuentan en el libro y  yo no explicaré aquí.
• De modo que si ponemos el NFO como uno de nuestros principales indicadores de gestión, podemos tener un control del cash de nuestra startup ya que:

Cash necesario = Activos fijos + pérdidas hasta breakeven + (ventas * NFO)

• De modo que podemos acostumbrarnos a hacer un seguimiento mensual de la evolución de nuestro NFO simplemente calculando el balance al cierre del mes. Un arte necesario.

Diseñando las operaciones y las inversiones desde el balance

Una vez que hemos entendido cómo se puede interpretar un balance y hacer uso de variables como el NFO para gestionar el cash, los autores dedican la segunda parte del libro (también con su paralelo novelado) a ayudarnos a operacionalizar la gestión de la caja de nuestra startup. Para ello nos proponen el uso de las siguientes palancas de gestión:

1. La gestión de clientes. O lo qué es lo mismo el modelo de cash flows que ya hablamos en su momento cuando referenciamos el libro de Mullins y Komisar.
2. La gestión de producto. Y no solo desde la perspectiva de la gestión de pagos a proveedores sino desde la perspectiva de estructura de costes variables, o del modelo de precios (como productos pre-pago).
3. La gestión del ecosistema de proveedores como financiadores.
4. Tácticas de gestión del cobro como la gestión de recibos como herramienta de cobro o los descuentos por pronto pago.
5. La segmentación por valor, tanto de clientes (beneficio x venta x dias de pago) como de productos (rentabilidad x NFO).

Como vemos, hay mucho que rascar en el día a día de nuestra empresa, por lo que insisto en que el libro es un libro de referencia y consulta para las operaciones de la empresa.

Pero también lo es para el caso en que tengamos que vérnoslas con inversores ya que los autores han dedicado tiempo a hacer un estudio sobre los términos de inversión de más de 400 firmas de capital riesgo en Europa y han traído sus conclusiones y recomendaciones al emprendedor que quiera tener una mejor posición negociadora.

Así, la parte final del libro nos explica cómo funcionan los inversores y nos da recomendaciones sobre algunos conceptos clave de los acuerdos de inversión tales como:

• Las Preferencias de Liquidación. O quien cobra antes el dinero a la hora de vender la empresa.
• Los Dividendos devengados. O de como tenemos que incorporar los dividendos al precio.
• Las emocionantes cláusulas de anti-dilución
• O la siempre entretenida Valoración de la empresa y sus secretos.

Como vemos, un libro fundamental para aquellos Emprendedores que quieran bajarse de la nube y pasar de la poesía a las matemáticas del Empresario.

Y tu, ¿qué opinas?.