La semana pasada pudimos observar un ejemplo brutal y genial de liderazgo, ampliamente comentado, en la persona del CEO de Nokia Stephen Elop, quien en un memorandum interno a todos sus empleados (convenientemente filtrado a la prensa después) hablaba sin tapujos sobre la situación de la compañía.
El comunicado, publicado el miércoles pasado, me encantó. Al leerlo, decidí guardarlo para escribir un artículo en relación a ello cuando viniera al caso de otras circunstancias. Me pareció un ejemplo sensacional de liderazgo. Sin embargo, la decepción fue terrible dos días después, cuando se publicó la decisión que el mismo CEO había tomado para resolver el problema que tan brillantemente había planteado a sus empleados. Creo que con ello se ha dado la circustancia que esperaba para escribir el artículo con lo que adoro del ejemplo de Stephen Elop y lo que odio de su solución.
Lo que adoré de Stephen Elop
Tómese su tiempo para leer el comunicado a los empleados de Nokia. Si lo ponemos un poco en contexto para quien no siga de cerca el mundo de las grandes compañías tecnológicas, diremos que el CEO a quien nos referimos lleva escasos cuatro meses en el puesto, ya que fue fichado por el consejo de la compañía como medida para reconducir la preocupante situación de quien hasta ahora venía ejerciendo un liderazgo apabullante en la tecnología móvil. Pues bien, la carta a los empleados fue la primera aparición «pública» del nuevo CEO desde que se hizo cargo de la compañía: fue su diagnóstico de la situación.
¿Qué me encantó de la carta?:
- En primer lugar, cuenta una historia. Se dirige a los empleados desde un punto de vista emocional. Escribe una breve historia para enganchar a su audiencia y no les aburre con cifras o áreas estratégicas. El mensaje es muy claro: el barco se hunde y hay que ponerse en marcha. Al caso, recuérdenme ustedes que escriba un artículo sobre porqué es importante liderar contando historias. Pero lo resumo en que es una gran manera de llegar al corazón de las personas, para que actúen en la dirección que queremos, en contraposición a quien manda, dando instrucciones con hechos concretos, para ejecutar las tareas concretas.
- Sintetiza claramente quién es el competidor, el enemigo a batir. Y con ello modeliza en la mente de sus empleados aquellos comportamientos (asociados a la marca de sus competidores) sobre los que quiere una reflexión. Es muy curioso: Google y Apple son claramente los competidores reconocidos y reconocibles en esto que digo (seguro que el lector los identifica y sabe a qué valores me refiero), sin embargo el tercer competidor que cita son «los chinos». ¿Qué chinos?, ¿qué hacen?, ¿no me puede decir usted el nombre de alguna compañía contra la que competir?. No hace falta, sospecho que no es mas que «una de miedo». Efectivamente, los chinos estarán haciéndoles mucho daño, pero es un enemigo difuso y cambiante. Elop prefiere centrar el tiro en 2 grandes enemigos. Enfoca a sus empleados.
- Reconoce errores. Apunta a dónde están los fallos. Habla de que es inaceptable no tener esto o aquello. Bien es cierto que habla de los errores de sus predecesores y de buena parte de sus directivos actuales (supongo que esas frases levantarían ampollas en la organización, más que ninguna otra de lo dicho en el comunicado). No es políticamente correcto hablar de los errores en las organizaciones grandes. Eso está para los libros de management y los MBA. En las grandes organizaciones se habla de «hemos hecho», «hemos fallado», «alguien ha matado a alguien», «algo no va bien» … pero nunca se ataca a fondo el problema. No se verbaliza el error. No se resuelve. No vaya a ser que alteremos el status quo.
- Finalmente, da lugar a la esperanza. Se despide de los empleados al estilo de un «no os preoupéis chicos, tengo un plan«. Lo cual está bien, porque en situaciones de crisis lo que se espera del líder es que nos de seguridad. Nosotros a ocuparnos y ellos a preocuparse. Que nos digan qué hacemos y nos ponemos a ello. Creo que ya he comentado sobre esto anteriormente.
Lo que odio de la solución de Stephen Elop
La sorpresa vino después, cuando el viernes Nokia anunció que el plan de salvación era una alianza global con Microsoft (aparte de los consabidos despidos de empleados y de unos cuantos directivos). ¡Que decepción!. ¡Qué horror!. ¿Todo lo que usted tiene para salvarnos es una «alianza estratégica … y encima global»?. Estamos muertos. Me explico en tres ideas:
- ¿Conoce usted algún caso de alguna «alianza estratégica» que haya sido caso de éxito?. Yo, sinceramente no conozco ninguna. Las alianzas están condenadas al fracaso y creo que el trabajo de Director de Alianzas Corporativas es el peor trabajo del mundo. Nunca funcionan en organizaciones grandes. Fundamentalmente porque se basa en una relación de buenas intenciones, normalmente trabada a base buenas relaciones personales, entre los promotores de la alianza (en el caso que nos ocupa, esto es obvio puesto que Elop trabajó casi toda su vida en Microsoft antes de ir a Nokia), pero esta relación es muy difícil de hacerla funcionar a lo largo de toda la organización a la velocidad adecuada. Al menos esta es mi experiencia personal. Las organizaciones cambian, las personas cambian de puesto y con estos cambios se mueren las alianzas estratégicas.
- Las relaciones entre empresas, las alianzas, sólo pueden funcionar cuando hay relaciones de poder en juego. Me explico: las únicas maneras de llegar a acuerdos con otras empresas es vía (i) Fusiones y Adquisiciones (en las que uno toma el control del otro, o ambas se fusionan en una entidad nueva) o via (ii) acuerdos de distribución por canal, en el que uno compra la mercancía del otro y la distribuye a sus clientes. Otra alternativa puede ser la generación de plataforma para el desarrollo de un mercado, pero no es el caso de lo que Nokia-Microsoft quieren hacer.
- No mata ninguno de sus productos. ¿cómo es posible?. Si la solución es aliarme con un competidor, tengo que ejecutarlo hasta las ultimas consecuencias, ¿cómo es posible que mantenga dos de mis sistemas operativos («para cierto tipo de aplicaciones o segmentos») a la vez que anuncio que me alío con un tercero para usar el suyo?. Esto es meter ruido en la organización y en los clientes. Es no creerse que la solución elegida es la correcta.
Como conclusión, he perdido el interés en el caso Nokia. Ojalá me equivoque, pero creo que «esto fue todo» para ellos. Me apunto revisitarlo dentro de un par de años, a ver que ha ocurrido, pero salvo que alguno de ustedes me convenza de lo contrario creo que es una estrategia condenada al fracaso.
¿Y usted, que opina?
Muy interesante tu punto de vista, seria aun mas interesante que nos dieras soluciones alternativas…sobre la alianza estrategica, muy cierto, creo es todo este circo mas esta enfocado en maniobras de marketing, recordemos sino SonyEriccson primero fue bulla pero despues cayo.
Gracias por tu comentario kkkk.
Planteo el caso de Nokia sólo como un ejemplo para ilustrar prácticas de liderazgo por un lado y mi opinión de las alianzas -en general- como herramienta estratégica por otro. Por tanto no me considero un experto en el caso particular de Nokia. No obstante, si que he venido siguiendo las reacciones a este caso en las ultimas semanas y, ya que lo pides, se me ocurren algunos enfoques en base a lo leído.
1.- Nokia, hasta ahora ha estado compitiendo -desde el liderazgo- basándose en una estrategia de producto: buenos productos que compiten one-to-one con los de sus competidores, en distintos segmentos y categorías de productos. Lo que plantean Apple y Google es una competencia de **Ecosistemas**. Cada uno viene con sus «partners», suministradores, clientes y demás … y planta batalla a Nokia en un escenario en el que éstos no están. No se combate a una guerrilla con una columna de infantería. Y no parece estar en absoluto claro que la alianza con Microsoft vaya a cambiar esa perspectiva. Competirán en producto de nuevo: sistema operativo vs. sistema operativo, pero más confuso porque hay demasiadas opciones. No competirán en modelo de negocio.
2.- Nokia ya tenía experiencia en la creación de ecosistemas. Creo recordar que fueron los primeros en comprar un catálogo de canciones para vender como servicio añadido a los clientes, probaron con una división de mobile advertising, montaron OVI, y además han estado trabajando con distintas comunidades de software libre en muchos proyectos. Parece que hubiera 2 mundos dentro de la compañía: los que tenían el pálpito de por donde tenían que ir, pero que no han tenido el apoyo/foco/recursos necesarios y los de la «vieja escuela» que han ganado y han aplicado las viejas recetas. Mantener el status-quo hasta que reviente. Ay!, si tan solo hubieran enfocado los recursos en esas iniciativas (incluso hoy!).
3.- A todo esto, se añade la complejidad de gestionar un acuerdo entre dos monstruos. En cada geografía y con múltiples lineas de negocio involucradas. Veo mucho más eficiente y rápido que la fuente de la ventaja competitiva salga de dentro.
Dicho lo cual, yo me hubiera elegido **centrarme** en los mercados emergentes, con SO android y teléfonos «mid-low class». aprovechando mi musculo para evitar que los coreanos y similares entren con fuerza, y teniendo en cuenta que Apple no iba a entrar ahi. En esos mercados, hubiera aprovechado para trabajar ecosistemas de aplicaciones bajo en enfoque de efectividad y low cost. Haciendo eso bien, suficiente para pasar a la siguiente ronda de innovación con garantías.
Y si, estoy de acuerdo en que el acuerdo con Microsoft es «bells and whistles» de Marketing más que otra cosa. Y el ejemplo de SonyEriccson es otro que ilustra los problemas de los acuerdos globales, y eso que en este caso era una «Joint Venture», con una estructura de mando y control mucho más clara y vertical que la de un «strategic partnership».
Veremos…