Continuamos con la segunda parte del artículo en que resumimos el libro Open Leadership. How social technology can transform the way you lead, de Charlene Li. En la primera parte, definimos los fundamentos y el concepto de Open Leadership, ahora resumimos cómo ponerlo en práctica.
Determinando las razones y el alcance de la apertura
La autora, nos propone el cambio de paradigma para contribuir a alcanzar cuatro objetivos estratégicos:
- Aprender. Como fundamento de todos los demás (Idea que no es en absoluto nueva y que ya desarrolló magistralemente Arie de Geus en su libro «The Living Company» que resumiremos en otro artículo).
- Dialogar. Y haciéndolo teniendo en cuenta el modelo de la Engagement Pyramid, que clasifica a los interlocutores en redes sociales e internet en general en función de su nivel de participación.
- Dar soporte. En los distintos momentos del ciclo de interacción del cliente con la empresa: del descubrimiento al abandono, pasando por la compra.
- Innovar. Haciendo partícipe a los interlocutores en el proceso de innovación, tanto de dentro-afuera para evaluar las propuestas que la compañía hace, como de fuera-adentro para captar ideas o propuestas.
Estos cuatro objetivos estratégicos (todos supeditados al de aprendizaje), soportan el establecimiento de relaciones de confianza (liderazgo abierto) tanto con empleados, como con clientes y partners.
Antes de poner en marcha el plan, la autora nos propone que hagamos una evaluación previa:
- Determinando en cuál de los objetivos estratégicos del liderazgo abierto nos centraremos en primer lugar
- Poniendo en marcha mecanismos y sistemas de aprendizaje
- Evaluando nuestra verdadera necesidad de ser abiertos, y dónde.
- Evaluando nuestra verdadera capacidad de ser abiertos, y dónde.
A la hora de evaluar la dirección a tomar, la autora nos anima a considerar que todo el proceso nos ha de llevar a conseguir los siguientes beneficios: Reducción de la fricción, escalar los esfuerzos, facilitar respuesta ágil y aumentar el compromiso. De nuevo, aplicándolo a los tres interlocutores: empleados, clientes y partners.
Puesta en marcha, como controlar la apertura
A pesar de la aparente paradoja que supone este enunciado, la autora insiste en que la mejor forma de llevar a cabo la transformación del paradigma de gestión hacia el establecimiento de relaciones por medio de la confianza y la apertura, es hacerlo en un entorno controlado: hay que tener un plan para controlar cuán abiertos vamos a ser.
Por tanto la primera propuesta que nos hace es la de dedicar tiempo y esfuerzo para definir las reglas y expectativas y para comunicarlo clara e insistentemente para que la confianza pueda desarrollarse con el tiempo.
Hecho esto, nos propone un marco de apertura:
- El entorno controlado está regulado no tanto por unas reglas como por unas convenciones. Al igual que están reguladas nuestras relaciones personales.
- Es muy importante el concepto de responsabilidad (accountability), definiendo claramente que ocurre si se rompe la confianza. Para ello nos propone definir directrices de medios sociales y web, para contactos con clientes, participación en comunidades, políticas de revelación de información y códigos de conducta.
Plan de acción en cinco fases
Gran parte de la esencia del libro, y de su practicidad, se resume en el plan de acción que la autora propone. Son cinco fases que llevan consigo un considerable esfuerzo de análisis y gestión del cambio. Es por eso que yo considero mucho más crítica la reflexión previa sobre los motivos que sustancian el liderazgo abierto y la posibilidad o no de llevar a cabo los cambios en un entorno controlado.
Hecha la advertencia previa (no te metas en camisas de once varas si no lo has madurado bien), para aquellos que quieran saltar directamente a la acción, presento las cinco fases:
- Crear perfiles «sociográficos» de clientes y empleados, evaluando lo que hacen (social audit, con herramientas de monitorización como Radian6 o Webtrends), que comportamiento desarrollan (engagement audit, utilizando como modelo la engagement pyramid), y qué nivel de influencia tienen en la comunidad (utilizando herramientas como klout, rapleaf, lotame, media-6degrees).
- Identificar los puntos en los que tanto el flujo de trabajo como los stakeholders se ven impactados por el cambio a un modelo abierto. Un buen rato ejercitándonos en el análisis de procesos.
- Definir la estructura organizativa más apropiada de entre los tres modelos que nos propone: orgánica, centralizada o coordinada. Todo un proyecto, ¿no?.
- Clarificar las funciones y responsabilidades de los nuevos perfiles profesionales que surgen en la nueva estructura, desde gestores del proyecto de apertura a community managers, etc.
- Desplegar los consiguientes planes de formación e incentivos.
El lider abierto
Si no estamos aún muy convencidos sobre nuestro grado de conveniencia o capacitación para llevar a cabo semejante plan de cambio, podemos saltarnos la parte 2 del libro y centrarnos en la parte 3, donde la autora reflexiona, de un modo más relajado, sobre las características del lider abierto.
No se trata en este artículo de destripar el final del libro, así que al igual que recomendamos buenas novelas sin contar el final, no hablaré aquí en detalle sobre lo que la autora desarrolla acerca del liderazgo, entre otras cosas también porque es menos novedoso.
Pero sí diré que encontramos características sobre las que debate, como el optimismo, la curiosisdad, la humildad o el espíritu colaborativo, que determinan la autenticidad y transparencia del lider abierto.
Por último, un capítulo dedicado a la gestión de las pifias. Muy importante. Muy interesante, muy recomendable. Y quizá por ello, no lo voy a contar.
Y tu, ¿Qué opinas?