En estos tiempos que corren, rara es la persona con la que me encuentro que no tenga prisa. No es extraño, siempre llegamos tarde al mercado. Tenemos mucha presión por remontar la situación, y para eso tenemos que ser más rápidos que nuestros competidores, más ágiles. Corre, corre … parece ser la consigna. Pero ¿no estaremos confundiendo un poco los términos?. Desde el punto de vista de la estrategia empresarial, me temo que si. Y hay diferencias fundamentales que conviene aclarar, puesto que éste es uno de los temas más importantes del nuevo entorno.
Vayamos primero a las definiciones. Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, lamentablemente ambos términos parecen tener demasiadas similitudes:
velocidad:
(Del lat. velocĭtas, -ātis).
4. f. Ligereza o prontitud en el movimiento.
ágil:
(Del lat. agĭlis).
1. adj. Ligero, pronto, expedito.
2. adj. Dicho de una persona o de un animal: Que se mueve o utiliza sus miembros con facilidad y soltura.
De ahí que, al menos en el lenguaje coloquial, los utilicemos prácticamente como sinónimos. Sin embargo, en el lenguaje de gestión empresarial utilizamos los términos de manera diferente, con profundas implicaciones en nuestra manera de gestionar.
Velocidad, relacionado con ejecución
El término velocidad es probablemente uno de los más empleados en los comités de dirección hoy en día. Y en este contexto, su enfoque es hacia la capacidad de la organización para ejecutar rápidamente los planes de acción. Visualmente, estamos ante una carrera de 110m vallas.
Cuando hablamos de velocidad de ejecución, estamos hablando de ser capaces de saltar las distintas barreras que nos encontramos para llevar a cabo los proyectos:
- Entender el objetivo del proyecto y vencer las resistencias al cambio: estamos ante la barrera de la comunicación.
- Dotarnos de los recursos y las capacidades necesarias para poder llevar a cabo la tarea: por tanto, la barrera de los recursos.
- Gestionar las distintas prioridades y la asignación de nuestro tiempo y recursos a los distintos proyectos: la barrera de las prioridades.
- Encontrar los errores, corregir las desviaciones, gestionar las responsabilidades: la barrera de los errores.
Así, cuando el comité de dirección se refiere a que «tenemos que ser más rápidos», los problemas con los que el management tiene que lidiar tienen que ver con el proceso de toma de decisiones, la capacidad de influencia de unos sobre otros, la resolución de conflictos, la formación y asignación de los recursos humanos, la optimización de los recursos financieros, la incapacidad de hacer todo al mismo tiempo, los controles para evitar el error, la huída y búsqueda de responsabilidades, etc.
Todos estos puntos son críticos. Son los que se enseña a gestionar en los MBAs de las escuelas de negocio. Son el pan de cada día de los managers.
Agilidad, relacionado con adaptación
Sin embargo, cuando nos referimos a agilidad, nos estamos refiriendo a que nuestra organización ha de ser capaz de anticipar, reaccionar y adaptarse a los cambios. Y esto es muy distinto de velocidad.
Porque si demandamos velocidad a la organización, lo hacemos porque ya tenemos un plan diseñado y estamos en el proceso de llevarlo a cabo, pero la necesidad de agilidad surge de que el entorno cambia. Cambian las bases sobre las que hemos establecido nuestro plan. Cambia la información que disponemos frente a la que teníamos cuando hicimos el plan. Ya lo comentamos cuando hablamos de la diferencia entre los planes estratégicos y los caminos estratégicos, estamos en un entorno de cambio estructural, en el que tenemos que resolver las ecuaciones de nuestro problema con condiciones de contorno variables.
Por tanto, no podemos visualizar la agilidad como una carrera de 110m vallas. Tenemos que visualizarlo como una carrera de orientación. Y una carrera de orientación no va de saltar barreras, va de desarrollar capacidades. Aplicado a la gestión empresarial, las organizaciones ágiles, las que anticipan, reaccionan y se adaptan son aquellas capaces de:
- Investigar y entender lo que está pasando. Ser capaces de desarrollar nuevas percepciones, de romper los esquemas mentales. Generando la cultura de aprendizaje.
- Desarrollar una cultura de cambio. Una actitud común de que todo va a cambiar, y una inclinación a probar nuevas formas de hacer. Generando la cultura de innovación.
- Explotar las capacidades comunes, la conexión de unos con otros, de dentro y de fuera de la organización. Porque ni todos tienen las respuestas, ni todos tienen el tiempo y los recursos. Generando la cultura de la colaboración.
- Rompiendo las barreras de la asignación de recursos (de planes) del pasado a (realidades que serán) el futuro. Iterando, planificando sobre la marcha, prototipando, evolucionando con el mercado. Generando la cultura de la simplicidad.
Por eso, cuando el comité de dirección dice «tenemos que ser una organización más ágil», lo hace normalmente en el marco de la reunión de revisión de la estrategia. Porque dotar a nuestra organización de agilidad constituye un desafío estratégico, en toda regla. Va más allá de la excelencia en las operaciones.
Y sin embargo, la Real Academia Española de la Lengua, define velocidad y agilidad en términos muy similares. Quizá tengan razón. Quizá nuestras organizaciones empresariales deban ser capaces de saltar las barreras de la comunicación, los recursos, las prioridades y los errores del mismo modo y a la vez que son capaces de construir las culturas (o capacidades), del aprendizaje, la innovación, la colaboración y la simplicidad.
Bienvenidas sean a la nueva era del cambio. Al paradigma del Agile Business Management.
Y tu, ¿qué opinas?