No hay duda de que el método científico funciona. Hace más de trescientos años que se trabaja sistemáticamente con una misma metodología y cada día vemos que el conocimiento y su aplicación crecen de manera exponencial. Por ejemplo, siguiendo los simples pasos de Bacon de plantear una hipótesis, diseñar experimentos que la confirmen o desmientan y de ahí inducir leyes generales que permitan predecir comportamientos. Sin embargo esta metodología no se aplica en la ya centenaria ciencia de la gestión empresarial.
¿Cuántas veces hemos acudido a una reunión de preparación del lanzamiento de un nuevo producto y entre los cientos de transparencias del ponente hemos encontrado una sola vez la palabra hipótesis?. ¿Cuantas veces hemos evaluado un business case de millones de euros y hemos trabajado consistente y conscientemente las hipótesis de partida?. Apuesto a que una o ninguna. Al menos eso he comprobado yo al googlear los casi 15 años de planes de negocio, lanzamiento de productos, validación de ofertas, planes de marketing o estrategias corporativas que acumulo en mi archivo.
¿Con qué software funcionamos?. Los modelos mentales.
Nuestra manera de conducirnos y tomar decisiones viene dominada por nuestro ‘software’: los modelos mentales que constituyen nuestro sistema operativo. Según la Wikipedia,
«Un modelo mental es un mecanismo del pensamiento mediante el cual un ser humano, u otro animal, intenta explicar como funciona el mundo real. Es un tipo de símbolo interno o representación de la realidad externa, hipotética que juega un papel importante en la cognición.»
En el fondo, al igual que las teorías científicas, los modelos mentales no son sino una visión parcial y sesgada de la realidad, que hemos construido inconscientemente a través de nuestras experiencias y conocimientos adquiridos.
Las organizaciones funcionan igual: nuestros análisis de mercado, nuestras herramientas DAFO, nuestro histórico de éxitos y fracasos, nuestro conocimiento del cliente conforman el modelo mental de la realidad del mundo que rodea a la empresa. De hecho, es a partir de ahí donde se desarrolla todo el día a día de las empresas: «dada esta realidad, vamos a actuar así».
Pero, en el fondo, la realidad tiene varios componentes:
REALIDAD = LO QUE SABEMOS + LO DESCONOCIDO QUE NO PUEDO VER + LO DESCONOCIDO QUE NO QUIERO VER + LO DESCONOCIDO IMPREVISIBLE
A saber:
- Lo que sabemos: es el centro de todos nuestros esfuerzos, es cómo se va a comportar el mercado, en que fecha estará listo el producto, la moral de la fuerza de ventas, nuestro tiempo de producción, etc.
- Lo desconocido que no puedo ver: es aquello que otros están haciendo y que yo no puedo conocer, son las nuevas tecnologías emergentes que me cambian el mercado, los cambios regulatorios que están por venir, el nuevo producto estrella de un competidor. Es en este campo donde los grandes gestores se desempeñan con más pericia: desarrollando escenarios y opciones «por si acaso». Lo que se denomina tener «visión estratégica».
- Lo desconocido que no quiero ver: lo más difícil, el ámbito de la gestión del cambio. Aquello que altera nuestro status-quo, el saber y aceptar que el ‘pipeline’ de ventas no se llenará a la velocidad que queremos, que no podremos competir con el producto de nuestros competidores, o que nuestro nuevo software se retrasará más de lo debido.
- Lo desconocido imprevisible: es aquello que está total y absolutamente fuera de nuestro alcance. Aquello que ocurrirá y cambiará la foto drásticamente. Lo que Nassim Taleb denomina «cisnes negros«.
Incertidumbre, impredicibilidad y experimentaCCión
Ya hemos comentado en otras ocasiones cuáles son los fundamentos del problema de que cada vez sea más complicado «predecir el futuro» o, al menos, establecer unas relaciones «causa-efecto» entre nuestras propuestas al mercado y las reacciones de clientes y competidores. Y es que el carácter sistémico de los mercados, las relaciones entre clientes o entre empresas y personas hace que vivamos cada vez en un modelo de comportamiento más caótico e imprevisible.
De modo que tres de las cuatro partes de la ecuación se basan en la incertidumbre. Y sin embargo, todos nuestros esfuerzos se centran en la gestión de lo que sabemos, en la acumulación de datos o evidencias de un conocimiento que cada vez se vuelve más irrelevante. En el momento actual, y en mayor medida en el futuro, la realidad es desconocida, y por tanto impredecible.
Ante esto, ¿qué alternativa nos queda para gestionar?. Pues la respuesta está en el método científico: plantear hipótesis, testearlas y obrar en consecuencia. Es lo que en Agile Business Management llamaríamos «experimentaCCión«.
Una de las ideas-fuerza que más éxito está teniendo en el planteamiento que Eric Ries hace en su libro «The Lean Startup» es precisamente el planteamiento sistemático de unas hipótesis de trabajo y el desarrollo de experimentos de mercado para irlas probando y elaborando en función de sus resultados. Y creo que tiene todo el sentido del mundo.
De hecho, si la parte más importante de la realidad es la que no conocemos. ¿No conviene gestionar nuestras empresas en base a plantear explícitamente ciertas hipótesis, probarlas, y obrar en consecuencia?.
Mi recomendación es que en la próxima reunión de plan de negocio, estrategia, lanzamiento de producto, etc. en la que participéis hagáis una sola pregunta: «¿cuáles son las hipótesis en base a las cuales planteas esto?». A partir de ahí, centrad el debate en:
- El listado, explícito, de las hipótesis. Para que todo el mundo sea consciente de las bases que sustentan la visión de la realidad sobre la que estamos construyendo.
- Las opciones a las que esas hipótesis dan lugar.
- Los experimentos y mediciones que llevaremos a cabo para corroborarlas o descartarlas.