La estrategia tiene la parte agradable de que te permite vivir en el futuro, donde uno puede pintar la realidad cómo quiera. Sin embargo hay veces que conviene pararse un poco y mirar al pasado, hacer un poco de arqueología estratégica, a ver si conseguimos sacar algunas lecciones aprendidas. Ahora que nos aproximamos al final del año y entramos en la época de dar una vuelta a nuestra estrategia y de planificar el próximo ejercicio, ¿qué podemos aprender de lo que ha ocurrido en el sector Telco en los últimos 10 años?.
Un ejemplo de destrucción de valor
La gran lección que podemos aprender es que la primera pregunta que debemos hacernos en nuestra revisión anual de nuestra estrategia es: ¿Seguimos en disposición de ser los que más valor aportamos a nuestros clientes?. En el caso del sector Telco, quienes dominaban «la cadena de valor» hace 10 años, han visto como se han quedado fuera de juego. Veámoslo:
Hace una década, los operadores de telecomunicaciones:
- Tenían el acceso a los clientes y tras el ejercicio de desregulación que se acababa de concluir en todo el mundo, competían unos con otros en ofrecer mejores servicios a mejores precios. El cliente acudía en primer lugar al operador de telecomunicaciones para resolver sus necesidades tecnológicas.
- Invertían ingentes cantidades de dinero en desarrollo tecnológico, comprando tecnología muy cara y desplegándola geográficamente abriendo zanjas o colocando antenas en lugares remotos.
- La tecnología proporcionaba una ventaja competitiva, y se invertía muchísimo tiempo en desarrollar tecnología adaptada a las necesidades de cada operador, porque cada nueva funcionalidad daba una ventaja en el mercado: no era lo mismo tener buzón de voz que no tenerlo, o llamada a tres, o números 900, o GSM, o ADSL, o 3G, etc.
- El mercado era reducido y regulado. Los operadores trabajaban con 5 socios tecnológicos (que movían un volumen de negocio de unos 100B$ anuales) y con un regulador gubernamental por cada país. Conjuntamente con la gestión de la eficiencia organizativa, esas eran sus palancas de gestión.
Hoy en día, la mayoría de los operadores se mueven en un modelo comoditizado:
- El cliente tiene múltiples proveedores de servicios tecnológicos, habiéndose desplazado el valor hacia las «aplicaciones«, que ya no vienen incluídas en la funcionalidad de la red. Son los proveedores de tecnología de consumo y los nuevos proveedores de webapps quienes ofrecen la mayor parte del valor al cliente final, y los operadores luchan por no quedarse como un proveedor de mera conectividad, mientras miran a diario sus métricas de «Churn rate», «Margin per subscriber» y «Average Revenue per User».
- Siguen invirtiendo ingentes cantidades de dinero. Probablemente sólo un 10% de lo que hacían hace una década, pero mucho más que los proveedores de aplicaciones: se han quedado con la parte más cara, con las zanjas.
- La tecnología no da una ventaja competitiva. Todos tienen la misma y el coste de desarrollarla es ínfimo. La captura del valor para el cliente se ha desplazado hacia la gestión del cliente: Entender, Escuchar y Reaccionar. Y los operadores todavía no consiguen hacer su transición de gestores de tecnología a gestores de relaciones humanas. Como dice un buen amigo mío, «los operadores son auténticas máquinas de ingeniería de tarifas, es lo que entienden por gestión de cliente». Y es que el problema es que hoy tienen que trabajar desde el paradigma de la defensa de la facturación, no de la captura de más valor. Y cuando uno tiene que defender su terruño, normalmente no piensa en expandirse.
- El manejo del «ecosistema» es una nueva capacidad que se ha desarrollado en estos años como factor competitivo. Y los operadores aún siguen sin la agilidad necesaria para ello. Están acostumbrados a grandes estructuras diseñadas para trabajar con pocos interlocutores externos donde los tiempos de toma de decisión son muy largos. ¡Pero si incluso han «consentido» como les colaban via los reguladores el concepto de «Neutralidad de Red» como un derecho fundamental que incluso algunas Constituciones ya recogen!. Les han bloqueado la palanca competitiva de distintos niveles de calidad de servicio en aras a la libertad. Menuda jugada.
¿Dónde ha estado el error?
Creo que la mejor manera de explicarlo es utilizando el esquema de «business model innovation» de Alex Osterwalder:
- Hace una década el valor del modelo de negocio de las Telco se capturaba fundamentalmente en los bloques de Recursos Clave (el que tenía la más cara tecnología tenía una posición competitiva de fuerza), Propuesta de Valor (consistente fundamentalmente en el acceso a la última tecnología y al mayor número de conexiones) y Actividades Clave (enfocadas al aseguramiento de la calidad tecnológica y a la gestión de un número muy reducido de partners).
- Hoy en día, el valor del modelo de negocio ha pivotado hacia otros tres bloques muy distintos: Relaciones con Clientes (estableciendo mecanismos de escucha e interacción, y adaptación a las necesidades de muchos segmentos muy distintos), Estructura de Costes (con organizaciones más livianas y rápidas, y con menores necesidades de capital) y Socios Clave (desarrollando la nueva competencia de gestión de un ecosistema enorme, con muchos jugadores a los que se les permite capturar valor).
Como vemos, ambas industrias son muy distintas. No tiene nada que ver una industria que se basaba en los tres ejes de hace 10 años con otra que se basa en los de hoy. Y el cambio es muy difícil de llevar a cabo.
Personalmente pienso que una de las causas principales del fracaso en esa migración ha sido el ensimismamiento en la gestión tecnológica. Los operadores no han sabido ver que la tecnología ya no iba a ser relevante (mejor dicho, el aseguramiento de la calidad de la tecnología en base a los esquemas de los años 90), y que otras cosas como las plataformas de contenidos o el cambio de modelo de negocio tomarían mayor peso.
Y es que su competencia clave estaba en los procesos de gestión de la calidad tecnológica y es curioso cómo en el año 2000 los grandes operadores ya tenían desplegadas en su red las tecnologías que permitían hacer todos los servicios que hoy son lo que mueve el mercado, pero cometieron el error de embarcar al sector en un arduo proceso de estandarización que ha durado más de ocho años y que ha conseguido que la oportunidad se escape por otro lado. En concreto, en el año 2000 los operadores ya disponían -en su red- de tecnología (Softswitches, y red inteligente) que permitían hacer todas estas cosas que yo escribía en un artículo hace cinco años, sin embargo embarcaron al sector en la estandarización innecesaria (IMS) y, para cuando han terminado, otros prestan todos esos servicios sin necesidad de estándares. ¿Quiénes son las compañías que hoy identificas como los líderes de estos servicios?, pues que sepas que ya en el 2000 todos los operadores los tenían.
Ahí está la lección aprendida para todos los demás: si no te preguntas constantemente cómo capturas el valor del mercado y sobre qué ejes construyes tu modelo de negocio, puedes no ver venir el cambio en la definición de la industria. No cabe duda que en el caso de los operadores, estaban perfectamente capacitados para capturar ese cambio y, sin haberlo llevado a cabo del todo, al menos no lo han sobrevivido mal. No podemos decir lo mismo de los proveedores de tecnología «para operadores».
¿Y el futuro?
Como siempre, se presenta apasionante, una industria diferente, con más competidores, que se mueve con unas dinámicas más complejas. En ese futuro, yo estimo que habrá dos palancas clave para la captura del valor del mercado:
- La gestión de clientes: la oportunidad de perder. Ya que sigue siendo un agujero donde los operadores se equivocan una y otra vez (permítanme que no me extienda en esto ahora, me temo que me daría para una mañana entera).
- La agilidad organizativa: la oportunidad de ganar. No se trata ya sólo de un ejercicio de reducción de costes o de eficiencia operativa, sino de dotarse de una capacidad de innovación mayor (y no una innovación tecnológica). En este sentido llama mucho la atención los esfuerzos que algunas grandes operadoras como Telefónica o France Telecom están haciendo para innovar por medio de la creación de startups: si desde dentro no puedes, inténtalo desde fuera. Conviene seguir ese movimiento.
Y tu, ¿qué opinas?.