En los libros y artículos de gestión se habla con profusión y facilidad sobre estrategia. Esto es normal ya que es uno de los cinco pilares de la gestión empresarial (conjuntamente con la gestión de personas, las finanzas, el marketing y la innovación). Sin embargo, no deja de sorprenderme cómo este discurso estratégico se centra sobre todo en la definición. ¿Qué pasa con la ejecución?. ¿No está ahí la clave?.
Como sabéis los que seguís este blog, escribo frecuentemente sobre estrategia. Hablamos de herramientas, de innovaciones estratégicas o de otras consideraciones de mi propia experiencia. Hoy quiero insistir en la clave de una buena estrategia: la ejecución. Os recomiendo leer este reciente artículo de Joan Magretta para ir entrando en harina.
El éxito depende, como en todo, de tu enfoque.
¿Cuál es el factor clave del éxito de una buena ejecución estratégica?. En mi experiencia, no es la idoneidad del mercado, la capacidad de financiación o los factores legales y macroeconómicos. Es el grado de complejidad organizativa el que condiciona el procentaje de éxito de cualquier diseño estratégico. Depende de cómo sea tu organización, tendrás un tipo de condicionante u otro.
Si tu organización es pequeña, el condicionante de tu capacidad de ejecución estratégica es la limitación de recursos disponibles. Puede ser el acceso a financiación para acometer inversiones necesarias, el know-how del que no dispones para llevar a cabo el plan, o la insuficiencia de recursos humanos para entregar el negocio actual y, a la vez, desarrollar el futuro. Si embargo, estas organizaciones pequeñas cuentan en su haber con el potencial de la agilidad. En teoría son capaces de responder mejor a los cambios. Si desarrollamos la capacidad de aprendizaje e interacción ágil con el mercado, estas organizaciones tienen mucho ganado para el éxito de su desarrollo estratégico. Este enfoque lo venimos cubriendo en el blog desde hace tiempo bajo el epígrafe de «Agile Business Management«.
Las organizaciones grandes, condicionadas por la inercia.
Por el otro lado, en la gran organización, el gran condicionante de la capacidad de ejecución estratégica es la inercia. O la imposibilidad de dejar de hacer lo que veníamos haciendo, por el gran número de dependencias que se han venido desarrollando en el tiempo. Por tanto, en las grandes organizaciones, gran parte del esfuerzo de desarrollo estratégico ha de estar puesto en la gestión del cambio.
Sin embargo, no debemos olvidar que para poder impulsar el cambio que cualquier nueva estrategia requiere, hay que hacer un ejercicio de comunicación importante. Si no podemos empezar por explicar bien, y hacer entender, las razones de la nueva estrategia y el impacto que las decisiones tomadas tienen en el día a día de las distintas áreas de negocio, la organización no va a llevar a cabo los cambios necesarios. Además, esto es condición necesaria, pero no suficiente.
La otra condición, además de que la organización entienda las razones y nuevos enfoques, es que esté dispuesta a asumirlo y lo vea como una oportunidad / necesidad. Una buena estrategia no florecerá en la organización si no tenemos un buen sustrato que la reciba.
Pero, ¿qué es lo que más condiciona el «sustrato organizativo»?: los mandos intermedios. Éstos son, precisamente, los que más tienen que perder en cualquier cambio, puesto que han alcanzado su status en base a la situación previa, y su tendencia natural es a proteger el status quo. Pero por otro lado, son los que tienen los recursos a su disposición para llevar a la práctica la nueva estratégica.
¿Cómo lo hacen los mejores?.
Las mejores (grandes) organizaciones en desarrollo estratégico trabajan simultáneamente en dos líneas:
- El qué: la definición de las nuevas estrategias, la innovación, la capacidad de descartar y enfocar o las herramientas que indican por dónde ha de manejarse el nuevo negocio.
- El cómo: entrenando a la organización (los mandos intermedios) en el cambio y la innovación. A la vez que construyendo organizaciones más planas, más redárquicas y menos dependientes de estructuras de poder: más centradas en el valor aportado.
En conclusión: cuatro recomendaciones para el éxito de la puesta en marcha de una buena estrategia.
- Potencia la capacidad de aprendizaje, experimentación y adaptación al cambio de tu organización. Lo que yo llamo «Agile Business Management«: inocúlate el ADN de las start-ups.
- Genera equipos y espacios de contribución transversales. Idealmente de entre 8 y 10 personas, de distintas áreas que trabajan para proyectos concretos y definidos en el tiempo. Rompe las «camisetas» departamentales y favorece que la gente trabaje en proyectos desde enfoques distintos a los de su función actual. Esto te permite ir creando organizaciones más permeables y redárquicas.
- Da la oportunidad de generar una aproximación estratégica «bottom-up» colaborativamente. La mayoría de las estrategias son top-down. Y esto está bien. Pero ocurre que en la mente de la alta dirección está muy claro lo que significa en la práctica «enfocarnos en nuestro Core Business» (que es lo que pone en los ppt de la estrategia), pero mucho me temo que esas palabras no significan nada para el 80% de la organización. Sin embargo si dejamos que la organización (a varios niveles) cree colaborativamente los planes de acción derivados de la estrategia, si iteramos con ellos en el proceso de adaptar «enfocarnos en nuestro Core Business» a «mi plan anual para mi región», o «oportunidades que he detectado en mi mercado», o «cosas que podríamos mejorar en nuestras operaciones locales», habremos ganado de una sola tacada dos ventajas: i) mayor comprensión de lo que significa la estrategia en el día a día y ii) mayor «buy-in» de la estrategia por parte de una organización que ya no la ve impuesta sino que ha participado en su desarrollo.
- Finalmente, es crítica una buena gestión de proyecto. Estamos luchando contra la inercia, y para ello se requiere incorporar energía para cambiar los momentos de inercia. Para impulsar las actividades, para hacer seguimiento. Mi apuesta en este sentido sería la de un pequeño equipo externo. Especialistas en desarrollo estratégico.
Y tú, ¿qué opinas?.