Las cosas importantes deben llevar su tiempo, si no uno no entiende cómo es posible que me lleve dos años explicar mi modelo de crecimiento. Pero hoy retomo la promesa hecha casi un año atrás y paso a explicar la muy interesante estrategia que algunas grandes empresas cotizadas están empezando a llevar a cabo: crear y favorecer la creación de startups como herramienta para la externalización del cilindro de crecimiento de la innovación. Este artículo es el cuarto de una serie que comenzamos hace dos años con «paso a paso se crece mejor«, y con «los horizontes de crecimiento» y continuamos hace un año con «Crecer en la gran empresa: los cilindros de crecimiento«. Estos son el corazón del modelo, pero también hemos trabajado la gestión del crecimiento desde otros ángulos.
¿Funciona el modelo de crecimiento de los tres cilindros?
Recapitulemos brevemente el modelo de los tres cilindros que presentan tres consultores de McKinsey encabezados por Patrick Viguerie en su muy recomendable libro «La granularidad del crecimiento» en base a la observación continuada y sistemática de los modelos de crecimiento pasados de un gran número de empresas. De esa observación científica se extraen dos aprendizajes:
- El crecimiento es granular, mientras que las empresas no lo son. Es decir, una gran corporación tiene áreas (líneas de producto, países, etc.) que crecen mucho y otras que no lo hacen. Sin embargo, se tiende a gestionar monolíticamente y con una uniformidad forzada (mucho tendríamos que hablar – y hablaremos – de esto).
- Existe un modelo de crecimiento compuesto por tres cilindros: M&A, Cuota de Mercado e Innovación en portafolio que puede ser utilizado para gestionar proactivamente el crecimiento y donde los cilindros de Innovación y M&A dan mucho mejores resultados a largo plazo que el que todo el mundo utiliza por defecto que es ganar cuota de mercado.
De hecho, los autores pronostican que la contribución al crecimiento del cilindro de innovación está en torno al 46%, es decir, es de largo el que mejor resultado da. Y consiste, de manera simplificada, en crear nuevos productos y servicios con los que satisfacer nuevas demandas del mercado.
¿Dónde está el problema?. Pues que creo que, de mis observaciones no científicas puedo concluir que no funciona. O al menos, ya no funciona en el caso de grandes empresas cotizadas.
De modo general, estoy por establecer que el modelo de innovación funciona para empresas que no estén cotizando en una bolsa. Que son éstas las que tienen la capacidad necesaria para aguantar los cinco años que en promedio se necesita para que las innovaciones que se van sacando al mercado empiecen a arrojar beneficios positivos. Y lo hacen porque no están sujetas a la presión de los resultados trimestrales ante unos mercados financieros que lejos ya de apostar la cotización de un valor a una estrategia de crecimiento o de generación de valor a largo plazo se dedican a monitorizar la mejor y más cortoplacista explotación de un modelo de negocio conocido.
Bien, lo anterior no es más que una creencia por mi parte. No tengo datos que lo soporten de una manera científica, pero si que hay una serie de observaciones que invitan a la reflexión:
- Si descontamos a Apple, ¿puedes elegir alguna industria en la que tengas claro que las grandes innovaciones de la última década han venido promovidas mayoritariamente por empresas cotizadas?. ¿No es más habitual que las cosas que cambian la industria, los nuevos productos, las nuevas formas de hacer, vengan de «new entrants» o empresas no cotizadas en esas industrias?.
- ¿Puede un gestor de grandes fondos de inversión en bolsa esperar 5-7 años manteniendo empresas en cartera a la espera de que la innovación en portafolio genere un mayor valor de modo que pueda garantizar una revalorizaciones anuales del fondo del orden del 8%?, ¿o quizá no es más fácil ir cambiando la cartera de unas empresas a otras para basarse en valores futuros y gestionar el riesgo a equivocarse saliendo pronto -cada trimestre- de las apuestas?, es más ¿conoces a algún gestor de fondos que lleve más de 5 años gestionando un mismo fondo?, ¿cómo van a esperar el ciclo de desarrollo de la innovación?.
- Te invito a visitar la web de «relaciones con los inversores» de una decena de empresas cotizadas a tu elección. Busca la presentación de la estrategia que suele hacer el CEO cada año: ¿no es acaso «foco«, «racionalización» y -últimamente- «disminuir el ratio de deuda» la palabra clave?. ¿No suele aparecer la palabra «innovación» como mero complemento cosmético?. Fiabilidad y predecibilidad – para los próximos 3 meses – es lo que se espera.
- En un artículo reciente, alguien que sabe mucho de innovación, Clayton Christensen, dividía las innovaciones en tres tipos: innovaciones fortalecedoras (el transistor, el motor, las fibras ópticas), que crean nuevos mercados, industrias y empleos; innovaciones sostenedoras (coches híbridos, cepillos de dientes eléctricos) que reemplazan productos existentes con otros que son marginalmente mejores; e innovaciones eficientes (mini-acerías, comparadores de seguros, SaaS) que reducen el tamaño del mercado y los empleos a través de la automatización o de otras ganancias en eficiencia. Christensen lamentaba que la innovación en Estados Unidos ha transicionado desde la innovación fortalecedora a la innovación sostenedora y finalmente a la innovación eficiente, lo que reduce el mercado de empleo. El caso paradigmático de la innovación fortalecedora, el de Bell Labs -que puedes leer en profundidad en este recomendable libro– ya no se puede dar al estar el mercado sometido a la incertidumbre y presión trimestral de los mercados bursátiles.
Los primeros movimientos: incubadoras corporativas.
Hace ya un año anunciábamos en el anterior artículo de la serie que estábamos empezando a observar con atención como grandes compañías exploraban nuevas ideas sobre cómo desarrollar el cilindro de la innovación en entornos de presión de los mercados financieros. Habíamos observado que, enmascarado en el proceso de «fomento del emprendizaje» asociado a políticas de Responsabilidad Social Corporativa, también había un experimento estratégico:
¿Es posible conseguir innovar en portafolio y en modelos de negocio si creamos un ecosistema emprendedor patrocinado por nosotros, si generamos multitud de startups de las que participamos?.
El ejemplo paradigmático de esta estrategia es Telefónica, que no solo ha lanzado la academia Wayra en multitud de localizaciones desde que comenzaron en Abril de 2011 -van por 12-, sino que también ha dado un paso más reforzando su apuesta por el ecosistema emprendedor lanzando una red de fondos de capital riesgo que moverán una cantidad cercana a los 300M€ bajo el paraguas de Amérigo.
¿Será un éxito esta estrategia para Telefónica?, no lo sé, pero desde luego el experimento merece más la pena que seguir compitiendo en precios y colores con otros competidores que utilizan tu misma tecnología. Por cierto, que en esto también compiten porque France Telecom también tiene su fondo de inversión de 300M€.
De hecho, durante los últimos 20 años, muchas compañías grandes como Johnson & Johnson, Disney, Comcast, Intel, Samsung, UPS, Pfizer o Siemens han creado fondos de capital riesgo para tomar posiciones de control en un número reducido de proyectos emprendedores que podrían representar un significado estratégico para la compañía. Esto no es nuevo, pero está sometido a la apuesta estadística de grandes cantidades de dinero frente a pocos proyectos que puedan ser exitosos.
Un buen libro para conocer más sobre el fenómeno de la innovación corporativa a través de la creación de nuevas empresas es éste de hace tres años: Grow from within, (y sobre todo el blog de los autores para estar al día de los movimientos que se van produciendo), donde ya se anticipaban algunos casos de éxito a la hora de generar innovación a través de incubadoras corporativas (aquí tienes los modelos en un artículo resumen). Casos incipientes que, como vemos, se empiezan a convertir en «mainstream».
Porque la aproximación de las incubadoras corporativas que representa Telefónica con Wayra es un poco distinta a la inversión a través de fondos de capital riesgo: invirtiendo menores cantidades de capital en un mucho mayor número de proyectos en fases más iniciales. Desde el punto de vista de inversión financiera, esto tiene sus ventajas de un mayor potencial de retorno de inversión, pero hay más puesto que esas inversiones no son sólo financieras sino que van acompañadas de programas de formación, tutoría, acompañamiento y colaboración que hacen uso de las grandes capacidades de la gran empresa. Y eso si que acelera. De hecho, Telefónica no es la única: Orange tuvo una experiencia piloto hace tres años, SAP hace un año que «incuba» de alguna forma a startups que usan su tecnología, Ideo anunció el lanzamiento de su programa en verano, LG lo hizo un par de meses antes, Paypal, Microsoft y Qualcomm han anunciado el lanzamiento de sus primeras incubadoras en los últimos dos meses. También Vodafone y Sage han anunciado algunas iniciativas de apoyo a los emprendedores, incluído España.
¿Podemos gestionarlo?
Y en estas estábamos, monitorizando el proceso y aprendiendo del movimiento que se va generando poco a poco cuando el gran Steve Blank publicó un artículo en su blog la semana pasada que está llamado a iniciar una nueva vía en la estrategia corporativa y a llamar poderosamente la atención sobre el fenómeno. Claro que no lo hizo sólo, sino que se encerró en su rancho con otros tres de los gurús de moda en esto de la innovación y la estrategia: Alex Osterwalder, Henry Chesbrough, y André Marquis. Claro, en el momento en que ellos se ponen a publicar sobre el tema, conviene que escriba mis reflexiones antes de que a uno le digan que no estudia y que sólo copia tendencias.
Y si bien es cierto que en el artículo sólo se hablaba de innovación estratégica, en concreto innovación de modelos de negocio, en el entorno corporativo, uno ya les ve venir y me imagino los post sucesivos y cómo acabarán tocando de lleno el tema de las incubadoras corporativas.
¿Porqué?, pues porque las incubadoras corporativas parecen un buen mecanismo para llevar a cabo innovación en entornos de alta incertidumbre en la que la corporación no tiene que planificar (y por tanto reportar en bolsa trimestralmente) el éxito de la innovación que se está llevando a cabo, sino más bien poner control en el contexto y los medios para que la innovación vaya surgiendo y a partir de ahí aprovechar la oportunidad de la emergencia de éstas.
Además, Steve Blank y los demás, introducen de manera muy gráfica y explicable el concepto de dos modelos de gestión (predictiva y operacional para el modelo de negocio explotable e iterativa y experimental para las nuevas ideas e innovaciones de negocio) que ya explicaban bien Borja Baturone y Liberto Pereda en el libro sobre innovación que referencié aquí.
Y de ahí hay un paso a gestionar no una cartera de proyectos, sino un ecosistema emprendedor, que es lo que bien sabe hacer Steve Blank y compañía. La conexión con las incubadoras corporativas está hecha.
Ahora bien, esto es un movimiento incipiente (que pronostico que será tendencia) y estaremos atentos a sus resultados y a cómo organizarlo, pero a mi modo de ver le falta aún una pata que introduzco aquí para continuar (quien sabe, al ritmo que va la serie) un año de estos:
- ¿No tendría sentido incluir al talento existente en la ecuación del desarrollo estratégico via la externalización del cilindro de innovación en forma de incubadoras corporativas?.
- O más concretamente: ¿podemos gestionar el ciclo de vida del talento de nuestra organización para no sólo invertir en el desarrollo del talento directivo sino también en su salida y explotación hacia este nuevo tipo de motor del crecimiento que son las startups participadas?.
- ¿No merece mucho más la pena organizar ese talento y conocimiento tácito de modo que como plan de carrera uno se vaya preparando para participar y liderar estos procesos de emprendizaje que chocarnos de golpe con la barrera de los ERE?.
Pues como primicia por haber llegado hasta aquí en este largo artículo, te diré que éste es otro de los conceptos que estoy trabajando y explorando conjuntamente con el de Agile Business Management. A este concepto lo estoy denominando Talent Lifecycle Management y como ves aúna la estrategia con la innovación y la gestión de personas a través del emprendizaje. La cuadratura del círculo de mis pasiones.
Sigue atento, empieza a haber gente que paga bien por estas cosas.
Y tu, ¿qué opinas?.