Hay muchos motivos por los cuales la innovación disruptiva no es bien entendida o acogida en las empresas. A mi modo de ver, uno de los más importantes es que no terminamos de entender que su esencia es muy distinta a la de nuestro negocio tradicional. No tenemos asumido que no es lo mismo invertir en riesgo que invertir en incertidumbre.
No es lo mismo riesgo que incertidumbre
Porque no es lo mismo riesgo que incertidumbre. Al menos, si acudimos a su definición: estamos ante una situación de riesgo cuando ante nosotros se presentan una serie de opciones o puertas, algunas de las cuales, al abrirse, pueden tener un impacto negativo muy significativo, cuando no catastrófico. Nuestro arte de gestión, fundamentado en la experiencia y en el liderazgo operativo está en inducir cuáles de esas puertas tienen más probabilidad de abrirse, puesto que somos capaces de intuir o calcular el impacto que tendrá el que se abran.
Sin embargo, la incertidumbre es un animal distinto. La sutil diferencia está en que en un entorno de alta incertidumbre, hay tantas opciones que se presentan ante nosotros, tantas puertas, que el ejercicio de calcular el posible impacto de cada una de ellas sencillamente no es posible. No sabemos cuántas puertas hay. Todo nuestro método para calcular impactos y todo nuestro arte para determinar probabilidades queda en nada ante el mero hecho de no saber cuantas opciones podrían producirse.
Del mismo modo, a la hora de innovar, a la hora de invertir, hay diferencia entre invertir a riesgo y hacerlo en incertidumbre entre invertir en innovación evolutiva y hacerlo en innovación disruptiva.
La innovación evolutiva, tanto en productos y servicios como en procesos y operaciones, vive en el mundo del riesgo, donde las opciones son limitadas y su progreso depende del arte de los promotores para determinar la probabilidad de que se produzcan o no los impactos que podemos calcular. Habla el lenguaje del RoI, del retorno de la inversión. Aprobamos aquellas innovaciones que tienen una mayor probabilidad de ocurrir y que esta ocurrencia traiga consigo un mejor retorno financiero de las inversiones puestas en práctica.
La innovación disruptiva, por su parte, vive en el mundo de la incertidumbre y en ese estado se utiliza un lenguaje distinto. Por muy buenos que seamos en el cálculo de retornos de un escenario dado, el problema es que no sabemos cuántos escenarios pueden darse. Por eso, si nos adentramos en el mundo de la incertidumbre (bien por iniciativa propia o porque el mercado sigue acelerando en su componente incierta), nuestra aproximación debe ser la de facilitar la creación de opciones plausibles, no la de acotar situaciones probables. ¿Cómo detectamos que una opción plausible se está desarrollando?, el arte a desarrollar pasa de la probabilidad de la predicción al de la detección, la toma de sentido, la formación de tendencias o la emergencia.
Estamos acostumbrado al mundo del riesgo y a gestionar retornos esperados
¿Y cómo son nuestros procesos de operación en la práctica?. Son procesos orientados a limitar el riesgo de la operación, a eliminar la variancia.
- Desde los procesos de gestión de personas: por ejemplo, el desarrollo de talento, donde buscamos a las personas más capacitadas y más predecibles en su consistencia para llevar a cabo la explotación del modelo de negocio existente. Promocionamos a los que mejores resultados dan en nuestro modelo actual y en la demostración de las competencias y habilidades que lo sustentan. No podemos permitir que exista divergencia, variancia o creatividad en la aproximación de los managers más allá de unos pocos con “visión estratégica” puesto que si hacemos avanzar al talento disruptivo o cuestionador del status quo, la situación se hace ingobernable.
- Pero lo mismo ocurre con los procesos comerciales y de generación de negocio: se priman las campañas de marketing que mejores retornos a corto plazo nos traen, o las oportunidades comerciales que se pueden cerrar a corto plazo en base a nuestra demostrada capacidad para ejecutar proyectos similares en industrias similares.
- No digamos en los procesos financieros o administrativos, donde el riesgo está absolutamente prohibido. ¿Cómo vamos a dejar un presupuesto abierto por si acaso necesitamos cambiar el enfoque?. ¿Cómo no vamos a tener una lista controlable de proveedores y de expectativas que podamos gestionar?. ¿Cómo es que no sabemos con cuánta gente necesitamos contar para llevar a cabo el plan del año?. Ah, pensé que querríamos cambiar algo en los sistemas. Menos mal, porque hasta la próxima glaciación no podemos permitirnos cambiar el enfoque del ERP.
Pero es que incluso los procesos estratégicos limitan el riesgo. Quizá un poco menos porque estarán conmigo en que al menos cada año cambiamos el hotel donde nos encerramos a revisar el plan estratégico y hay un cierto riesgo de que el consultor-gurú estrella invitada sea, esta vez si, un poco más pelmazo que el del año pasado. Pero ahí acaba la cosa.
Normalmente el plan parte de una de estas dos premisas: ¿Cómo crecemos doble dígito en el próximo periodo?, o bien, el más innovador ¿cómo ahorramos doble dígito en el próximo periodo?. Y de ahí pasamos al DAFO, y nos da tiempo, antes de comer, sólo a centrarnos en nuestras Debilidades y Fortalezas para, cero varianza, construir desde ahí lo que ya hace un par de ejercicios dijimos que podríamos hacer y nunca llevamos a la práctica.
Y en estas, la innovación es una mezcla de estrategia y operación. Bebe de sus mismos vicios y de sus mismas virtudes. Limitada por la estrategia y por sus escasas opciones (depende de si el ejercicio de opciones se hace en el día 1 o en la resacosa mañana del día 2) y, desde luego por los procesos operativos: para poner en marcha se necesita no solo presupuesto (que en un acto de visión o desesperación puede ser asignado en el “workshop” estratégico anual) sino una gestión del mismo, una asignación a centros de coste y a ciclos predecibles que mata toda posibilidad práctica de ser muy disruptivo en la innovación. Pero claro, también necesitamos personas y proveedores, y el caso es que ¿de dónde las sacamos?.
Tenemos que pedir el retorno de la innovación disruptiva vía intangibles
Tenemos que ser realistas. No podemos cambiar la manera de funcionar de la empresa. No tiene sentido que pongamos en un compromiso la operación actual sólo para crear opciones de innovación disruptiva. Y sin embargo, no podemos dejar de impulsar la disrupción, o de entrenarnos para cuando ocurra, de modo que hay que seguir trabajando con los procesos operativos que limitan el riesgo.
¿Dónde damos la batalla?. Pues la más dura, en la práctica, es la del presupuesto. La de la asignación del mismo. Y para eso tenemos que pasar el examen del RoI. Un examen que tenemos perdido de antemano al no ser capaces de identificar cuántas opciones de RoI puede haber. Por eso nuestra única opción es cambiar el juego. Y para ello dos argumentos:
- A largo plazo, la innovación disruptiva da los mismos retornos, sino mejores, que la innovación evolutiva. Y podemos argumentar que la estrategia de “spray and pray” que los inversores en Startups en fase semilla es un claro ejemplo de innovación disruptiva que da retornos superiores al 10%, mientras que la innovación en portafolio, evolutiva, da un retorno algo superior al 8.5% (S.P.Viguerie ,S.Smit, M.Baghai).
- Lo malo es que en el momento de la inversión no podemos anticipar por donde vendrán esos retornos tangibles, por lo que no nos queda sino buscar los retornos a corto plazo por la vía de los intangibles.
A nuestro favor cuenta que los intangibles son una entelequia suficientemente aceptada por el status quo como para que podamos utilizarla como elemento de debate: ¿Cuánto retorno vía intangibles nos dará el crear estas opciones estratégicas disruptivas?. ¿Cómo es la escalera de valor que nos irán proporcionando los intangibles asociados a acometer esa innovación disruptiva?.
Este es el ejercicio que te propongo: identifica que beneficios intangibles puede darte el mero hecho de arrancar tu proceso de innovación disruptiva y cuantifícalos calculando cuánto te costaría invertir para conseguir resultados similares por los medios tradicionales. Quizá por ahí encuentres la clave para romper el status quo.
Y tú, ¿qué opinas?.
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