Tres procesos clave para incubación corporativa

Ya hemos comentado en otras ocasiones sobre incubación corporativa, sobre su importancia y las posibilidades que ofrece. Mucho trabajamos en ello y hablamos en distintos foros, pero quizá no hemos entrado en este blog a comentar, aún, cuales son los aspectos clave para poner la máquina en marcha. A ello vamos.

La incubación corporativa es la última moda estratégica por algo

A grandes males, grandes remedios, dicen. Y para las empresas uno de los grandes males es que cualquiera en un garaje puede destrozarnos los puntos clave de nuestro negocio gracias al muy barato acceso a la tecnología y al mercado que nos está trayendo el siglo XXI.

Ante ello, uno de los remedios es pisar a fondo el acelerador y seguir explotando la oportunidad en base a la que se constituyó la empresa en primer lugar, exprimir el limón mientras dure y seguir ganando en economías de escala y eficiencia. Pero cada vez hay más grandes compañías que buscan otro remedio y deciden apalancar la contingencia de que una startup de garaje sea fuente de innovación disruptiva y termine acabando con una buena parte de su negocio. Así, cada vez más grandes compañías se aproximan a las startups como fuente de nuevas ideas, nuevos modelos o simplemente opciones de desarrollo estratégico para un futuro incierto.

Lo que hacen estas empresas que utilizan las startups es convertir un reto estratégico en una oportunidad. Es cierto que la disrupción que trae la startup que te destroza tu negocio es una situación de muy baja probabilidad, pero también es cierto que tiene un alto impacto. Y este punto es clave porque, como apuntábamos en un reciente artículo, no es lo mismo invertir en riesgo que en incertidumbre, y nuestra empresa está diseñada para lo primero.  Está diseñada para tener un foco en la robustez de las decisiones tomadas, y en prevenir el fallo, y con ello la gestión de los potenciales impactos que nos traiga la disrupción del mercado.

Sin embargo, en la práctica, en este siglo XXI, los eventos que consideramos de muy baja probabilidad parecen estar ocurriendo con mayor frecuencia de lo que suponíamos. En realidad, son eventos de probabilidad media. De modo que aparecen tantas opciones con posibilidad de impacto que no vamos a ser capaces de gestionarlo desde una perspectiva de robustez y es ahí donde los nuevos enfoques estratégicos basados en la resiliencia, es decir, detección temprana y recuperación rápida, tienen su importancia: se trata de crear opciones plausibles de futuro, para las cuales las startups pueden ser una herramienta estratégica de primer nivel para las empresas.

Los procesos operativos tienen que estar preparados

Este es el motivo de que las empresas grandes se acerquen al ecosistema emprendedor con un enfoque puramente estratégico (no sólo desde una perspectiva de responsabilidad social corporativa), para crear opciones de futuro. Para ello, utilizan tres aproximaciones:

• Concursos de emprendedores y startups, para atraer ideas y/o talento. Seleccionar los mejores o de mejor encaje estratégico y luego invertir, arrimar,  absorber o apoyar de alguna manera a esas startups para ir creando las opciones de futuro.
• Fondos de inversión de capital riesgo corporativo, para encontrar las empresas jóvenes que tienen mejor potencial, normalmente desde la perspectiva de innovación tecnológica y apoyarlas con capital para controlarlas y desarrollarlas a largo plazo como opción hasta que llegue el momento, o no, de incorporarlas a su negocio.
• Aproximaciones de incubación corporativa, para desarrollar ideas internas o hibridarlas con las externas, gestionando todo el proceso de creación y desarrollo de esas opciones. Tomando un nivel mayor de control en cuanto a la generación de sus opciones.

Pero, ¿cómo nos aseguramos somos capaces de aprovechar mejor todos estos esfuerzos en su interacción, cuando no integración, con el día a día?.

Dicen que el diablo está en los pequeños detalles y, del mismo modo que no podemos anticipar la disrupción porque nuestros procesos de innovación están influidos por el status quo, las grandes compañías encuentran dificultades para aprovechar la oportunidad de sus inversiones en startups ya que sus procesos operativos también están obviamente influidos por el status quo.

Por eso debemos anticipar el esfuerzo de preparación y entrenamiento. Y así, ¿qué tres procesos serán clave para aprovechar con éxito el esfuerzo de utilizar las startups?.

Tres procesos clave para preparar una incubadora corporativa.

El primer proceso a afinar y preparar es el de detección, desarrollo y evaluación del talento. Y es que las características que hacen que las personas tengan éxito en la explotación del modelo de negocio de la empresa no son necesariamente las mismas que tienen que tener para tener éxito en el lanzamiento de nuevas iniciativas de negocio. Lo es a nivel competencial (perseverancia y orientación a resultados frente a creatividad y resiliencia, por ejemplo), pero también lo es a nivel de propósito y plan de carrera. O incluso a nivel de gestión administrativa. Así, los procesos de Recursos Humanos de nuestra empresa deben ayudarnos a:

• detectar el talento (intra)emprendedor,
• evaluar su rendimiento con criterios distintos a los del resto de personal y
• a nivel administrativo debemos buscar fórmulas de compensación y contratación que difieren de las del resto de la organización.

El segundo proceso a afinar y preparar es el de asignación y gestión presupuestaria. No se trata tanto de la determinación y búsqueda de la cantidad a invertir, que también, sino también de su operación práctica. En la empresa, los ciclos de definición y asignación presupuestaria suelen ser anuales en base a planes de negocio trianuales. Los dineros se reparten en base a una estructura de centros de coste y beneficio y con unas determinadas reglas y políticas de aprobación y ajuste. En una startup, los ciclos temporales son mucho más rápidos y tener que esperar tres meses a tener acceso a una determinada partida puede suponer la diferencia entre vivir y morir. Por la misma razón en que no podemos preveer con exactitud las partidas de gasto, puesto que las prioridades van cambiando con mayor frecuencia que en la gran empresa. Por último, los criterios y fórmulas de gasto no tienen por que ser los mismo. No buscamos eficiencia, a veces necesitamos acceso a determinados mercados o posición política, cosas todas ellas difícilmente gestionables por los procesos estándares de mesas de compras.

En último lugar, el proceso que debemos tocar es precisamente el de la innovación y gestión del riesgo. Dónde invertir y qué esperar de esa inversión. Como hemos comentado alguna vez, no se trata de optimizar el RoI del proyecto invertido, sino de crear opciones plausibles. Seguiremos elaborando en otra ocasión sobre ello.

Y tú, ¿qué opinas?.