¿A dónde fue la innovación corporativa?

Tanto se habla de innovación que, dime de que presumes y te diré de que careces, uno se pregunta: ¿a dónde ha ido la innovación corporativa?. Porque hubo un tiempo, no hace mucho, en que las grandes compañías eran capaces de invertir con éxito en I+D. De hecho, ésta era una de las características que definían a una gran empresa. Yo me crié en una empresa orgullosa de sus varios premios Nobel, de haber desarrollado el transistor, el lenguaje de programación C o haber descubierto la radiación de fondo de microondas que resultó del Big Bang.

Hoy esto ya no se ve. Sacas un listado de las grandes compañías del mundo y ya no hay grandes ejemplos de innovación a largo plazo, o de invención. Hasta las compañías farmacéuticas, los últimos bastiones, parece que están cediendo a la presión. ¿A dónde fue la innovación corporativa?

Tres razones por las que ha desaparecido la innovación corporativa

En este Siglo XXI, el siglo en que se aceleran los cambios, en el que todo va cada vez más rápido (supongo que es la misma impresión que tenían al principio del XX y del XIX) estamos viendo cómo la innovación corporativa tradicional ha desaparecido o está en fuerte remisión. El modelo que conocemos del Siglo XX, como decía, es cada vez más difícil de encontrar y, a mi juicio, tres son las razones para que esto ocurra:

1. Debido a la disminución del coste de acceso al conocimiento, también ha disminuido el coste de la tecnología, y esta se ha hecho accesible a mayor número de agentes. Como consecuencia, los ciclos de desarrollo tecnológico son cada vez más cortos de modo que las innovaciones tecnológicas no constituyen una disrupción o ventaja competitiva con suficiente sostenibilidad temporal como para que puedan ser explotadas con suficiente aprovechamiento si éstas surgen del modelo de innovación/invención tradicional. ¿En qué quedaron las otrora famosas barreras de entrada?.
2. Un segundo punto, es el apuntado por la Profesora Carlota Pérez, de la Universidad de Cambridge, cuando ha estudiado los ciclos tecnológicos y las revoluciones industriales a lo largo de los siglos. Existe un patrón que acompaña a todas las revoluciones tecnológicas, como la que estamos viviendo ahora de la mano de la transformación de las TIC. Ese patrón se resume en que durante la emergencia de la revolución industrial, antes de que se materialice en su máxima expresión la disrupción que la nueva tecnología trae, la economía es básicamente financiera y centrada en el capital. Dicho de otro modo, hay mucho dinero que se invierte en generar y alimentar esa transformación. Tras una fase de crisis destructiva (como la que vivimos esta década), emerge en todas las revoluciones industriales un segundo patrón que es la transición a la economía productiva, en la cual la revolución tecnológica se ha difundido por los sectores productivos, transformándoles, y haciéndoles más eficientes. La producción se transforma en capital. Lo que está pasando ahora, quizá, es que no estamos en una economía de inyectar dinero para inventar, sino de explotar la invención para generar dinero.
3. Finalmente, en una sociedad interconectada, en la sociedad de la información, pero también en la de la incertidumbre, a ver quién es el osado que apuesta a largo plazo. Los gestores de los grandes presupuestos de las grandes compañías son ejecutivos, no empresarios. Y los ejecutivos tienen un horizonte temporal trimestral, ni siquiera trianual. Esta “moda” por el cortoplacismo y la explotación del modelo conocido o la limitación del riesgo unida a la inercia organizativa están en la raíz de la incapacidad del modelo anterior para gestionar un gran número de opciones innovadoras para responder a la incertidumbre.

La nueva forma de innovar desde dentro: organizaciones ágiles

Aun así, el que el modelo tradicional esté cambiando no quiere decir que no se pretenda innovar. Hay  por ahí unos cuantos osados, unas cuantas compañías bandera que no cejan en el empeño de “hacer una muesca en el universo”, como decía Jobs. Lo que ocurre es que la innovación, en este siglo XXI hay que hacerla de forma diferente.

La innovación abierta es una de las grandes corrientes de los últimos años y esa filosofía está permeando a cada vez más empresas de topo tipo y condición. El cambio consiste en que compartimos el riesgo, y nos apoyamos en las posibilidades que nos da el mundo interconectado para innovar en red. Incorporar cosas de fuera y aportar a fuera cosas de dentro. Interactuar y movernos con mayor rapidez y agilidad.

Obviamente, como hemos hablado en varias ocasiones al hilo de agile business management, esto afecta, incluso, a la forma en que las compañías se organizan y se estructuran. Son varios los ejemplos, sin ir más lejos, la semana pasada un gran banco español, el BBVA anunciaba una reorganización significativa en la que se creaba una unidad de negocio (llamada, curiosamente, Digital) transversal en la búsqueda de «una cultura enfocada en la ejecución, la gestión por proyectos a través de pequeños equipos con autonomía plena, y la incorporación de talento interno y externo». Creo que no ha pasado ni un mes desde que Telefónica basó su reorganización semestral en un concepto similar.

Estos casos que comento a vuelapluma son sólo ejemplos de la búsqueda de organizaciones más ágiles y resilientes que, efectivamente, hacen uso de pequeños grupos autónomos que se apoyan en la redarquía (más que en las estructuras jerárquicas que optimizan el modelo de explotación) para la promoción de nuevas ideas y formas de trabajar. No dejaré de recomendar la conversación con José Cabrera al respecto, mi querido colega de proyectos imposibles.

La innovación abierta emergente: la hibridación con Startups

Y ya emerge con fuerza la siguiente derivada de la nueva innovación corporativa. Aunando los conceptos de innovación abierta y organizaciones ágiles: la hibridación de las grandes compañías con las startups, «las pequeñas organizaciones temporales de personas en búsqueda de un modelo de negocio, factible, replicable y quizá escalable» con el que explotar una idea más o menos disruptiva , usando la definición de Steve Blank.

En los últimos años estamos viendo cómo las empresas implantan programas para aprovechar todo el potencial de disrupción creativa que tienen las startups, esos “grupos autónomos” innovadores no sujetos a los corsés de los procesos de la gran empresa.

Tres son los tipos de programa que están siendo puestos en marcha:

1. Concursos de ideas, o premios y otros apoyos a emprendedores. Que constituyen una primera aproximación al mundo del emprendimiento que permite a la empresa entrenarse en las características de un mundo tan alejado a la realidad diaria de la empresa, y que la empresa intenta capitalizar (a corto plazo, claro) a través de programas de imagen de marca o de responsabilidad social corporativa, además de tener acceso a nuevas ideas con las que luego no sabe muy bien que hacer.
2. Otro tipo de programa que busca la hibridación con las startups es la utilización de fondos de capital riesgo corporativo, o «corporate venture capital«. Mediante los cuales, igual que hacen los fondos de capital riesgo tradicionales, las empresas invierten capital en determinadas startups que pueden complementar su desarrollo estratégico a medio plazo. La diferencia con el cilindro tradicional de fusiones y adquisiciones (ver el modelo que comentamos en este artículo) es que no compramos las startups para integrarlas inmediatamente en nuestro negocio, sino para tener un abanico de opciones que “pastoreamos” autónomamente en búsqueda del momento adecuado, o no, para integrarlas en el negocio.
3. Finalmente, como hemos comentado en otras ocasiones, está emergiendo con fuerza el concepto de incubación corporativa, bien con ideas surgidas de dentro de la organización (programas de intraemprendimiento), o bien con ideas que se captan del exterior con concursos de emprendedores, pero que luego se trabajan mediante startups alejados del día a día de la organización. Estos programas aportan mucho más valor que los concursos de emprendedores, pero obviamente, cuentan con una dificultad: hay que saber hacerlo. No es lo mismo la gestión de una empresa que la de una startup. No nos cansaremos de decirlo.

¿A dónde fue, por tanto, la innovación corporativa?. Pues creo que no todo está perdido, simplemente es diferente.

Y tu, ¿qué opinas?