¿Consejo asesor u organización que aprende?

Hubo una época hace pocos años en que se puso de moda la figura del «consejo asesor«,  especialmente en las grandes multinacionales como forma de ayudar a la dirección de la subsidiaria en el desarrollo de la estrategia en el país, acceder a más y mejores niveles de relación y, de paso, dar buen trabajo a los headhunters, que siempre viene bien por lo que pueda pasar.

Últimamente no se habla demasiado de consejos asesores. Debe ser por eso de la austeridad que impera en tiempos de crisis. Sin embargo uno se pregunta ¿qué papel tienen, o pueden jugar, los consejos asesores en épocas de incertidumbre y de organizaciones abiertas?.

Al principio, fue la visión externa.

Nadie puede desarrollar un buen negocio solo, independientemente de que tu negocio sea una startup o una empresa líder de mercado, y tener acceso a consejo cualificado puede aumentar las posibilidades de éxito de la organización. Las organizaciones que buscan asesoría y consejo lo pueden obtener de múltiples formas: del consejo de administración, de organizaciones de consultoría o de redes de intercambio de diversos tipos.

Otra de las opciones disponibles es la del consejo asesor, que surge como sustituto o complemento del consejo de administración en labores estratégicas. Una función que empezó a desarrollarse en compañías multinacionales que no deseaban ceder un control relevante de las operaciones en el país a un consejo de administración de la subsidiaria, pero que necesitaban adaptar sus formas de operar a las realidades de las operaciones en distintas localizaciones, con distintas normas de funcionar, cultura y leyes.

De esta forma se potenciaba la visión externa a la compañía. Se conseguía un órgano que aportara, además, diversidad de pensamiento. Y con la diversidad llega también la creatividad y las opciones de desarrollo estratégicas en el país. Además, dada la experiencia y perfil de las personas que normalmente componen los consejos asesores, se consigue un alcance relacional que suele ser muy importante como complemento a las capacidades de la propia compañía.

La experiencia y la excelencia ante los nuevos retos.

Como vemos, las ventajas de poder contar con estos órganos son muy interesantes si son bien aprovechadas. Podemos tener órganos asesores generalistas o bien orientados a complementar alguna de las capacidades que le faltan a la organización (i.e. nuevos retos tecnológicos, marketing, gestión de personas, etc). En todos estos casos deben aportar aire fresco frente al ensimismamiento de la organización.

Repasemos cuáles son las funciones típicas de los consejos asesores, porque me gustaría llamar la atención sobre un punto:

• Desarrollar el entendimiento de las tendencias del negocio, mercado e industria.
• Proporcionar consejo experto sobre los temas planteados por los dueños / consejeros / ejecutivos.
• Proporcionar a los ejecutivos ideas e «insights»  que sólo pueden aparecer desde la distancia de las operaciones diarias.
• Estimular y apoyar la exploración de nuevas ideas de negocio.
• Actuar como recursos para los ejecutivos.
• Fomentar el desarrollo de un modelo de gobernanza corporativa que habilite el crecimiento continuado.
• Monitorizar el rendimiento del negocio y retar a los ejecutivos y consejeros a considerar opciones de mejora.

Es decir, fundamentalmente sus tareas se reducen a dos grandes líneas de trabajo: su uso como antenas del mercado, y su uso como estimulantes del desarrollo de la organización.

Es este primer punto de antenas del mercado el que quiero destacar, puesto que es de suma importancia para cualquier organización el poder disponer de mecanismos para detectar los cambios disruptivos o las oportunidades latentes que la organización, diseñada en la eficiencia para un modelo particular de trabajo, no puede detectar.

Así, los consejos asesores bien gestionados, con composiciones relevantes, preparación previa e involucración de los ejecutivos en el planteamiento y seguimiento de las cuestiones actúan como verdaderos «Foros de Aprendizaje» para ayudar a la organización a afrontar los nuevos retos.

¡Uy!, perdón,  ¿dije «ayudar a la organización»?. Debo haberme despistado.

La oportunidad de la organización abierta y la inteligencia colectiva.

Y es que este punto de ayudar a la organización a aprender del mercado, por muy potente que sea el consejo de Jedis, está por demostrar. Quizá podría ser más relevante en décadas anteriores, con menor acceso al conocimiento por parte de la organización, o con estructuras más jerárquicas que funcionaban como buenos canales de transmisión de lo que es y no es relevante. Pero en esta época, mucho me temo que asumir que con la existencia de un pequeño foro de aprendizaje somos capaces de aportar aprendizaje relevante a toda la organización es mucho asumir.

En esta época de incertidumbre y de acceso gratuito al conocimiento, quizá tenga más cuenta invertir los esfuerzos en transformar la organización en una organización que aprende. Pasar del concepto de «learning forum» al de «learning organization».

Las razones son varias: por un lado ganamos en amplitud para detectar las tendencias y oportunidades. Puesto que son más las interacciones que una organización abierta tiene con el mercado. Por otro lado, ganamos en agilidad y rapidez de asimilación, puesto que conseguir transmitir lo aprendido a lo largo de la organización se revela como clave en tiempos de necesidad de actuar.

Sin embargo, esto no es en absoluto sencillo. Normalmente las capacidades de las personas de la organización estarán lejos de las de cualquier miembro de cualquier consejo asesor y,  del mismo modo, estarán por debajo las posibilidades del empleado medio de detectar tendencias relevantes para la organización. Por otro lado, está por ver que exista una forma eficiente de transmitir el conocimiento aprendido y detectado uniformemente en la organización.

Sin embargo, no se nos escapa que el construir una organización que aprende debe ser un complemento necesario y excelente para la labor de los consejos asesores. De nada sirve el esfuerzo puesto en el trabajo con éstos, si todo el conocimiento queda recluído en una sala de consejo.

Aún siendo difícil, las organizaciones que apuestan por el aprendizaje y la adaptación tienen más posibilidades de supervivencia a medio plazo, por lo que el esfuerzo no será en vano. Sin embargo, conviene tener en cuenta algunas claves para construir una organización que aprende:

1. El aprendizaje debe ser informal. Es decir, hay que enfocarse en la creación de una cultura de aprendizaje por encima de la estructuración de programas formales de entrenamiento. Estamos hablando de dotar a la organización de recursos como entrenamiento informal, acceso a coaching, expertos, redes y herramientas de desarrollo.
2. Hay que promocionar y recompensar el conocimiento y el «expertise». A tal efecto, me gusta mucho el concepto de «social equity» que creo haber comentado alguna vez en este blog acuñado por un investigador de Sun Microsystems, y que permite calificar a los empleados en función de sus contribuciones y conocimientos en redes sociales corporativas (¿quién no tiene una?). Del mismo modo, conviene poder difundir el conocimiento que estos expertos tienen, haciéndoles accesibles a la organización.
3. Crear espacio y tiempo para el entrenamiento y la experimentación. Que quizá sea lo más difícil de poner en práctica ahora que tenemos las organizaciones tan ajustadas y apretadas en recursos para todo lo que hay que hacer. Pero es que no tiene mucho sentido invertir en formación y aprendizaje y no dejar tiempo a la gente para desarrollarse.
4. Favorecer una cultura del riesgo, validando el error y potenciando el aprendizaje. Aunque a ver cómo se hace esto si ponemos en riesgo nuestros bonos y la capacidad de llegar a los resultados del trimestre.

El caso es que ahí está la oportunidad. O la disyuntiva: ¿confiar en el criterio de un pequeño grupo de elegidos, bien elegidos, que den soporte a la alta dirección?, ¿o desarrollar una organización que aprende y que se apalanca en las posibilidades que nos dan las organizaciones abiertas y el acceso al conocimiento actual?.

Y tú, ¿qué opinas?.